这件事你不做，对企业的影响远超60%！

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有件事做与不做，攸关企业生死

索尼董事长有一个坚持多年的习惯，经常走进员工餐厅与职工一起就餐、聊天，倾听他们对于工作和公司的看法。有一天，他照例走进餐厅，发现一名年轻职工满腹心事、郁郁寡欢。于是，盛田昭夫主动坐在年轻人旁边，与他攀谈。

几杯酒之后，年轻人终于吐露心声：'我毕业于东京大学，曾经有一份待遇优厚的工作，但我一直对索尼崇拜的发狂，于是一有机会就来到了索尼。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作、为公司奋斗，而只是简单地为课长干活，每天只是听从指示机械做事。'

'我现在十分泄气，这就是索尼？我居然放弃了此前待遇优渥的工作来到这里。'

盛田昭夫十分震惊，即使再优秀的人才来到企业，如果不能被有效激励，反而被磨平所有的梦想与激情，那么也难以为公司创造价值。

 

事实上，有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

想象一下，如果相比你的竞争对手，所有员工的差距都有60%，那么以这样的指数级累乘，对你的公司影响会有多么巨大！

 

其实，综观现代企业，无论国内国外，但凡成功企业都很重视激发员工能动性。海尔、宝洁等都是如此。

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有件事，做不做得好，事关企业成败

大家都知道企业需要激励员工，然而做不做得好又是另一回事。

那么在这里，笔者研究了国内外成功公司的激励方式，发现企业激励员工方式有四层境界：

 

Step1:两个标准选对福利

'能到手的才是真福利'

如果没有真金白银的摆在面前，就让员工努力奋斗、贡献一切，这是不可能的。

同时，还得避免僧多粥少聊胜于无，还要注意不患寡而患不均现象 。 

以车为例，在保证成本的基础上，使用权不如所有权，工作期间报销打车费不如安排专车出行，给员工带来的满足感是大不一样的。

 

'能炫耀的才是好福利'

什么样的才是好福利？不仅得是员工自己的，还要是在公司的基础上才能获得的，更得是能让员工觉得有面子、能拿出去炫耀的。比如要是员工福利是宝马，天下谁人不知？又实用又有品位。

 

Step2：员工能参与定制的福利

现在都在强调用户重要性、私人订制，做媒体的在讲UGC（用户产生内容），做产品的在讲用户体验，那么福利为什么不能让员工参与定制呢？假如公司福利能让员工自己来体验、选择、决定，那可就与被动接受大不一样了。

比如BMW就有售前车辆体验计划，体验时长能够达到7个自然日。这种福利对于增进员工归属感大有裨益，尤其是留住优秀人才的上佳手段。

 

 

Step3：非一次性的长期福利

一次性的福利所带来的满足感是有限的，高境界福利最好应在基础产品上有长期价值。

这里指的不仅是产品使用期限，而且意味着产品附加服务。比如BMW在大客户的企业员工购车项目中，就会为车辆更新及残值保障提供帮助，还有完善的车辆道路救援服务等等。试想，在员工车辆出现问题或有需求时，只要报公司名，就能有贴心的专属服务。那么，公司的地位在员工心中势必会更上一层。

 

Step4:员工福利与企业成本的综合考量

对于老板来说，最理想的福利境界就是既做了员工眼中的'土豪'好公司、牢牢笼络人心，又能成为老板的实惠好方案、减少公司现金流压力。BMW大客户业务就旨在解决这组矛盾，不仅针对合作企业员工有福利，对公司自身也有优益。为公司的集中采购量身打造销售方案，并针对性地提供基于企业客户需求的金融服务，削减了企业成本，也解决了企业因采购而产生的现金流问题。

 

老板总是头疼，为什么员工不能全身心地投入工作，不能像自己一样的热爱公司。关键就在于能否有效地让员工产生归属感，让员工感到我在为重要的公司做有价值的事情。而激励，无疑是一种行之有效的手段。只要用对了激励，用好了激励，就能激发员工的积极性与能动性，充分发挥人才的价值。