老板才是企业最大的问题

孙子曰：故兵有走者，有驰者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走。卒强吏弱，曰驰。吏强卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩。将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也，将之至任，不可不察也。

　　这段话的意思是：

　　兵有六败：走、弛、陷、崩、乱、北。

　　这六种失败的原因，都不是由于天灾造成的，而是由于将帅的过错所致。

　　走：在势均力敌的情况下，以一击十，以寡击众，这种情况导致的失败叫做走；

　　弛：土卒强悍，将吏懦弱，这种情况导致的失败叫做弛；

　　陷：将吏强悍，士卒怯弱，这种情况导致的失败叫做陷；

　　崩：偏将遇敌而心怀怨恨，不服从指挥，擅自出战，主帅又不了解他们的能力，这种情况导致的失败叫崩；

　　乱：主帅懦弱没有威严，治军无方，下级军官及士兵行为不受约束，出兵列阵杂乱无章，这种情况导致的失败叫乱；

　　北：主帅不能正确判断敌情，以少击多，以弱击强，又不能选择精锐部队作为前锋，这种情况导致的失败叫做北。

　　以上六种情况都是造成军队失败的原因，是将帅的重大责任，不可不认真研究。

　　将帅是一支军队的灵魂，打了败仗，首先要在将帅身上找原因。

　　首先，孙子明确指出，这六种失败，不是“天之灾”，而是“将之过”。我们不能像项羽那样，把垓下之战的失败归于“此天亡我，非战之罪”。

　　其次，这六种失败，与将帅的指挥能力有关（走、北）；与平时的管理和训练有关（乱），与军队的组织结构不合理有关（驰、陷、崩）。

　　孙子所说的兵败的六种情况，在今天许多的企业管理中仍然存在。企业中遇到的很多问题，或多或少能够与这六种情况对号入座。

　　有许多老板，在自己的企业发展遇到瓶颈或者困难时，通常会把问题归结为行业不规范、竞争对手太强大、人才匮乏等外部因素，几乎很少有老板会认真反思过自己的问题。因为老板往往是“牛“人，往往认为自己最厉害，殊不知，老板可能才是企业最大的问题。

　　一、老板是企业最核心的要素

　　企业发展需要各种要素的有效组合，比如人才、资本、市场、管理以及环境等。但这里面最核心要素是人，也就是老板，—个优秀的企业往往就是一个优秀的老板有效地对名种要素进行组合的结果。

　　就像郭士纳之于IBM，杰克·韦尔奇之于通用，乔布斯之于苹果，柳传志之于联想，张瑞敏之于海尔……这足以说明老板是企业最核心的要素。

　　正因为老板是企业最核心的要素，所以老板才可能是企业发展中最大的问题。

　　孙子所谓“将有五危”，“兵有六败”，以及俗语所说的“一将无能，累死三军”，就是这个道理。

　　二、老板经常出现的问题

　　（1）战略上的问题

　　企业贪大求全——什么行业都想做，什么产品都想做。

　　殊不知，企业的资源根本无法支持老板的万丈雄心。

　　人力不能支持，导致业务要么无疾而终，要么亏得一塌糊涂。

　　财力不能支持，导致资金链断裂，企业破产或者拱手让人。

　　盲目发展高端品牌——很多企业发展高端品牌的根本原因，不是根据市场的需要，而是根据老板个人的观点，比如许多国产汽车厂家都喜欢上高端品牌，卖得怎么样？赚钱了吗？亏多少只有老板自己知道。

　　没有主业，经常变化——老板往往不是一般人，非常聪明，视野开阔，见多识广，身边高人成堆，所以经常会有新思路、新项目，企业就会一会儿往东，一会儿往西。

　　企业的主业到底是什么？不清楚！不确定！到最后，往往是猴子掰玉米。

　　老板在战略上存在的问题，正是孙子所说的“兵有六败”中走和北，“将不能料敌”，不了解市场，不了解竞争对手，“以弱击强”，导致失败。

　　（2）管理上的问题

　　事必躬亲——中国企业以强人领导居多，企业成败与创始人息息相关，结果接班人往往接不上，创始人也退不下来。

　　前几年，很多媒体都在讨论张瑞敏之后海尔怎么办？柳传志之后联想怎么办？也许要在“某某之后”十年八年才有最终答案，其实柳传志在退了之后重新出山已经能够证明一些问题了。

　　影响下属的成长——老板事事都一手抓，能力和精力都不够，本身就是瓶颈，更影响下属的成长。

　　老板再强，老板再重要，也只是企业的要素之一。老板的能力和精力是有限的，不是每个岗位都是自己最专业，况且如果某个工作你总是亲力亲为，替下属操心，下属就慢慢不会操心了，因为心你已经替他操了。

　　孙子说，吏强卒弱会导致“陷”的结果。老板在平时的管理中不注意培养下属的能力，不相信下属的能力，凡事亲力亲为，深陷于企业的琐碎小事，只顾埋头拉车，不顾抬头看路，企业能经营好、管理好吗？

　　（3）把员工当赚钱的工具

　　老板天天感慨：为什么我的员工不能像我一样努力工作？为什么不能像我一样为公司、为事业废寝忘食？

　　怎么可能！我们的老板那么聪明，怎么会发这种感慨？企业是老板的企业，发展壮大了，甚至上市了，老板成为亿万富翁了，但是员工还是员工，物质生活没有任何变化！这些问题老板替员工考虑了吗？除了物质的因素外，在精神上，员工有没有被尊重？有没有被信任？员工是企业赚钱的工具还是企业发展的伙伴？很多老板对外讲的、对员工讲的和自己实际做的完全不是一回事，讲的是仁义道德、以人为本，企业实际做的却是榨取员工的所有价值，还当小弟一样呼来喝去。

　　如此，员工怎能如你老板所愿，像你一样为了你自己的事业而努力奋斗呢？现在都是80后、90后当道，越来越追求个性和民主了。

　　我们来看看那些成功的企业是如何做的吧！

　　稻盛和夫在27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），在52岁创办KDDI通讯公司，这两个公司皆以惊人的速度成长，在他有生之年进入了世界500强，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标；位列第二的目标是为了合作伙伴的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户；第四目标是为了社区；第五目标才是为了股东。

　　员工的生活是老板的，老板的公司也是员工的，把员工放在首位，这是稻盛和夫成功的最大秘密。

　　如果员工生活得不好，他怎么可能为公司卖命？好的老板—定要把员工的生活看成自己的，为他们尽可能解决一切困难，使员工的生活安定满足。

　　至于公司，它当然应该属于全体员工，因为公司是由员工组成的，每个人的工作都影响整个公司，必须使员工对公司有强烈的参与感，并把获得的利润合理分配给每个人，大家才可能同心协力为公司效力。

　　正如孙子所言，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。

　　孙子还说：视卒如婴儿，可以与之赴深溪（不怕任何困难、危险）；士卒如爱子，可以与之俱死（同生共死）。

　　老板如何对待员工，管理员工，是一种文化。有什么样的文化，就会造就什么样的员工。

　　不同企业对员工有不同的看法。有些企业把员工看做赚钱工具，是运营成本，以最低的成本赚最多的钱是关键；也有些企业把员工看做资产，需要投资企业才能持续成功；有少数企业把员工当做企业对社会创造价值之一，员工成长就是企业的投资回报之一。不同的理念带来不同的员工管理，当然，员工也会投以不同回报。

　　（4）缺乏执行战略的组织能力

　　老板往往都有敏锐的洞察力，能发现很好的商机，但能不能真正把握住这个商机，否则，就很可能先知变成先烈。

　　最早就做手机的诺基亚/摩托罗拉，现在在哪里？

　　很早就做团购的24券、拉手网，现在在哪里？

　　企业要持续成功，要有对的战略和匹配的组织能力。战略错了，努力也是白做，因为客户不需要你的东西。反过来，公司战略对了，但缺乏执行战略的组织能力，结果是看到“肥肉“也吃不到。中国的企业家—般非常擅长找商机，但对于有系统地打造组织能力却是薄弱环节，结果限制了企业的成功和成长。

　　在“兵有六败”的情况中，孙子有三条涉及到了军官与士兵、将帅与军官之间的关系问题，或官强而兵弱，或兵强而官弱，或将与官之间不合，对企业来说，这就属于内部组织结构存在问题，必然导致企业缺乏执行战略的能力。

　　三、改变老板的只有老板自己

　　将军是军队的灵魂，老板是企业的灵魂，但不意味着老板是万能的，事实上老板也不万能的。现代企业的竞争已经是全价值链的竞争，老板必须打造好自己企业的全价值链竞争力，才有取胜的可能性。

　　老板是企业最重要的要素，但不意味着老板只关注自己的需要和想法就能成功。老板更要关注消费者的需要，制定出清晰的战略，要放弃事必躬亲的工作习惯，设立清晰的组织架构和充分的授权；要关注员工的需要，真正提高员工的积极性和凝聚力；要从重视抓机会转变为重视抓组织能力的建设，真正把机会变为现实。

　　无论如何，那些做了几年、十几年还长不大的企业的老板，甚至可能活不下去的企业的老板，要真的反思反思了，因为这个企业唯一不变可能就是老板自己。

　　能改变老板的，只能是老板自己。

　　总之，企业家自身的修为最重要。