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人们常说知易行难，其实正好相反，是知不易，行不难。我们的企业，特别是上了规模的企业，总体上说是要钱有钱，要人有人，只要知道问题的根源，确保资源投入到正确的地方，我们总能做得更好，至少比以前要好，所以“行”并不难。之所以太阳底下无新事，我们面对的大都是老问题，从根本上讲是个“知不易”的问题——因为我们不知道问题的根源，所以企业经常性地折腾，以错误的方式来解决问题，浪费了大量资源而问题依旧。 让我们看个采购廉政的例子。 2016年7月，我在上海，会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿规模的企业，在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展，系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域，就是廉政问题不断。董事长病急乱投医，先是把采购人员一年一换，没解决问题；于是就全面集中，把所有的采购权都集中到总部。这还不算，他还自己亲自上阵，审合同、签采购订单。 想想看，这个公司每年百亿级的采购额，有多少合同要审，订单要签啊！这不，董事长每天签字到凌晨3点。这还没完。集中采购后，鸡毛蒜皮的事都得总部处理，总部人手严重不足；刚集中不久，有些事工厂不知道该找谁，一个电话就打到采购副总这里，可以说是一地鸡毛。 作为一个供应链职业人，你知道董事长的举措都是问题多多。先说采购一年一换。你知道，这对延续性来说是灾难，注定供应商层面没法形成长远战略，决定了供应商的选择、管理和绩效不到位，影响到每年成百亿的钱怎么花。至于防腐呢，你不用是个MBA就能知道，作用非常有限。否则，为什么董事长还会继续下猛药，把买一支铅笔的权限都要集中到总部，而且得自己深更半夜地审合同、签订单呢？再从常识的角度想想，你的屋子里晚上钻进来一只蚊子，喝饱了你的血，你不会傻到每天赶走老的，再放进来一只新的吧。 再说采购权的集中。我们都知道，集中采购在获取规模效益的同时，也带来诸多负面影响，比如对业务的需求没法及时、有效响应，影响到各地的分公司、工厂的灵活性。所以，对于管理粗放的企业来说，集中采购制造的往往比解决的问题更多。集中到极端，董事长事必躬亲，审合同，签订单，势必成为最大的瓶颈，让响应速度更慢。这些弊端，想必董事长也是知道的，那为什么他还采取这些极端措施呢？ 我想原因很简单：病急乱投医。董事长不知道问题的根源在哪里，所采取的措施自然就不到位了。这是个典型的“知不易，乱作为”问题。 让我们后退一步，仔细审视这里的问题。表面上看，问题是采购贪腐，其实是因为采购能力不足，没法有效约束员工行为，控制贪腐的风险。要改变行为，就得改变能力。董事长是通过改变行为来改变行为：这一帮采购腐败了，那好，换一帮人——原来的那帮人不再做采购了，自然就不贪腐了（行为改变了）；新的人上来了，希望在短短一年期间不要贪腐（行为改变）；原来是签字权下放，现在自己来签字（行为改变）。但你知道，你很难通过改变行为来改变行为；你得通过改变能力来改变行为。 这就又回到能力建设上：能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进。 在这里，董事长主要靠组织措施，其实能力的短板是系统和流程：系统没法有效地统计结果，企业就没法通过结果来管控员工，于是就只能通过组织措施和流程监控来弥补，比如频繁轮岗、多权分立人盯人等。这点我在我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书中有详细的阐述，这里只是简单说明一下。就拿采购来说，以前我在硅谷做采购，有很大的自主权，理论上可以干坏事，导入劣质供应商。但一旦导入，问题就来了：每一周，我们都得回顾供应商上一周的绩效（我们对每一个订单、每一个料号、每一行都严格地统计按时交货率和质量合格率，所以说系统可以相当可观、及时地反映一个供应商的绩效），如果按时交货率、质量合格率不达标，我都得站在老板面前解释，说为什么我选择的供应商按时交货率只有35%，我的计划是如何改进。第二周，还是不达标，那就接着解释。第三周、第四周，老问题还没解决，老板开始怀疑。第五周、第六周的时候，他把我给开除了。 但是，在很多本土企业，系统往往不健全，没法有效客观、及时地统计绩效。就拿最简单、直观的按时交货率来说，我经常问企业，你们统计供应商的按时交货率吗？答曰统计。如何统计？我们打分，每季度打分一次。你当然知道这不客观。比如有人问你，供应商在两个月29天前的那票货按时还是不按时，你还记得吗？就这样，评分高，采购据为自己的功劳，说我选的供应商多能干；评分差，采购说这是主观打分，我的供应商明明都按时，就是因为前天那根螺丝钉没按时，就被打分为零，所以这打分不可靠。于是，有些劣质供应商，人人都知道是通过非正常渠道进来的，人人都知道是谁在腐败，但秃子头上的虱子就是没法捉，因为系统的能力不足，没法客观、及时地暴露问题，证明问题的存在。 这也是为什么同样的组织措施，在一些全球企业起作用，但在一些本土企业就不起作用。人们习惯于归咎于文化、大环境，而不是从系统、流程的能力不足上找根源。不信，为什么越是落后的国家，越是落后的地区，越是管理粗放的企业，腐败问题越严重？大家的组织措施都差不多，比如分权制衡等；越是落后，系统和流程的力量越是薄弱，相同的组织措施所达到的效果就越有限。 那么，作为老板，你怎么办？系统、流程的能力不足，就只能用组织措施来弥补。这点人们自然不自然地这样做——组织措施因为实施起来成本低，所以就被广泛采用，甚至滥用。于是采购一年一换，采购只能由本地人做（“跑了和尚跑不了庙”），采购权集中等措施，就一项一项地出台了。但能力的短板不是组织，而是系统、流程。系统、流程的能力不改变，组织措施的边际回报有限，注定会继续产生问题，只不过是发生在不同的人身上，由分部转移到总部，由操作层转移到管理层罢了。 也不是老总不愿意投入资源：是他的企业，他当然愿意，自己审合同、签订单到凌晨3点就是明证。这里的关键呢，是他不知道问题的根源，不理解资源应该投入到哪里去，是个“知不易”的问题。而一旦知道问题的根源，行动其实不难。就拿采购贪腐来说，健全系统，提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上，强化流程，比如采购员都按照流程，对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据，维护数据的准确性，就跟一些跨国企业做的一样，提高数据的质量，增加决策中的客观因素，并且能够通过结果来约束员工的行为。 董事长不懂这些不是真正的问题；真正的问题是职业经理人不懂——作为各自领域的专家，职业经理人没有把这些问题想通、想清楚，也不知道正确的解决方案在哪里，自然就没法解释给老总们。说白了，还是个“知不易”的问题。知道了问题的根源，解决起来其实并不难——只要我们投入资源，我们总可以做得更好，至少比以前做得好。 ------------------------------------------------------------------- 9月上旬，我计划来上海和深圳，围绕我的畅销书，第109和110次推出专题培训。 在上海的培训，我会围绕我的同名畅销书，分享高成本、高库存和重资产问题的供应链解决方案，那就是：（1）推动设计优化，控制产品的复杂度，增加供应链的规模效益；（2）选好管好供应商，提高企业通过市场获取资源的能力，走轻资产之路；（3）改善计划，有效匹配需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。 在深圳的培训，我们会系统地探讨供应商选择、管理流程、系统和组织建设，以及如何管理关键下级供应商和客户指定的供应商——供应链管理的重要构成。这都是从“小采购”转变到“大采购”的关键技能，也是我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的精华。 培训名称：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 时间地点：上海，2016年9月3日，星期六 培训费用：4300元/人（公司付费，国内咨询类发票） 3700元/人（自费或公司团体2人及以上）
培训名称：《采购和供应商管理：一个实践者的角度》 时间地点：深圳（9月10日，周六） 培训费用：2500元/人（公司付费，开国内咨询类发票） 1500元/人（自费，或公司付费3人及以上团体优惠）
报名详情，请联系我的助手吴小姐：177 2795 9069 | info@scm-blog.com。
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