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无论运营还是项目管理，都延伸出进度时间控制的方式，从麦肯锡角度：万物皆可控 在运营中，我们常常遇到idea出来了，推广经费没出来;冷启动了，UI设计没出来;小范围推广了，人群上来了，功能没跟上等情况影响到一个完整的运营周期效果的控制。当然运营就是个打杂的，中间的协调，跨部门沟通和预见性体现了一个成熟的老鸟和菜鸟的区别。 在研发型项目管理中，同样你面对的是少数10几个人多的甚至40多人的前端，后端，接口，uiue，产品经理PM运营部门，甚至还有硬件，市场部，这么多人，怎么协调还是只管自己研发管理这一块，都是一个考验，有公司管理体制上面的帮助还有个人优先级的控制，进度推动的能力，团队积极性的调动，时间预期的风险等等涉及到管理学，项目管理，沟通等学科。 这样看来运营和研发型项目管理有很多共通之处也就应证了万剑归宗。研发型项目管理负责璞玉雕琢打磨，运营也负责怎么赌玉，详情可以参加艺术品的流通方式。万物皆商业，商业皆套路。扯远了，运营负责怎么盈利最大化，这期间产品经理，客户，客服，用户(用户和客户不同)，甚至国家政策负责调整产品方向即公司发展方向。 运营也叫营运，某种意义上创造利润是最大的运营效率，在很多传统公司转型互联网公司的途中，招聘的运营经理叫营运经理，同样对会计学，商业计划书，商业模型等有诸多要求。 下面分享一个笔者做研发型项目管理中的一个Scrum模型 敏捷开发是每个迭代不断的产生交付 需求一般是提前3-4天做需求PK(指的是第一迭代，第二迭代，那种2周的长期需求PK) 需求PK参与人：PO,Scrum,全体团队?产品经理?业务?boss? 3个人：PO，Scrum Master，开发团队 4个会议：Sprint计划会议，每日站会，Sprint评审会议，Sprint回顾会议， 3个文件：产品Backlog，Sprint Backlog，燃尽图， Sprint计划会议(分解)——Sprint Backlog——Sprint：每?日站会(分配)，——可交付的功能点增量——print评审会议(对业务需求提出人演示功能)，Sprint回顾会议(团队工作方式总结) 这是Scrum模型在实际工作中的一个运用，可以套用在运营甚至很多地方(老外的方法论在很多地方有着借鉴性意义)，成熟的做法当然参考大公司，比如腾讯的产品运营课堂，小米的橙色星期五，水晶体系，极限编程……多读书还是好的，万一设定一个小目标呢!~ 作者：黄东东，微信ID：readfrom（请关注微信号） 在腾讯新闻、搜狐、今日头条客户端关注：黄东东； 想和笔者深入了解，请关注微信公共号（readfrom），都是干货，请转发~ 思想碰撞智慧，理念点燃火花! |
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