【周末·休闲】在克里斯滕森的研究中，尚未涉及的一个领域是，哪些指标能帮助我们预测可被颠覆的市场，即颠覆条件成熟的市场。 你可能会认为，创造低端产品，并以比同类产品更低的价格销售，则几乎保证能产生颠覆性创新。不幸的是，并没有那么简单。虽然颠覆产品往往比现有产品的价格便宜、劣质，但若只是便宜、劣质，就可能代表你做的东西没人要。 创造颠覆机会有三大要素：
稀缺性 稀缺性是人们缺少的任何想要或需要的东西。稀缺性对经济的影响力创造了颠覆潜力。为理解这一点，让我们看看与稀缺性相反的充盈性。 比方说空气，我们假定其供给是无限的：属于我们可自由按需索取的充盈资源。你想想看，这其实是相当了得的—空气是除食物和水之外的生存必需品，价值非同一般，但由于资源充盈，可自由索取，故其不具有颠覆性。 稀缺性则正好相反。想象一种商品的供应受到严格限制，但需求极大。例如，某种救命药在全球的供应量锐减到仅100粒，而且已停产，因为其所依赖的一种矿物质只能从某政治敌对国获得，那么其价格会发生怎样的变化？如果全球有100人即将死于该病，每人需30粒药才能治愈。在此情况下，只能治愈3人，但33倍于该数量的人在为其竞争。 此商品的需求弹性接近零—如果你想活下去，会愿意不惜一切代价获得剩余的药。竞争和迫切的需求会保证，即使你不买，自然有人会买。从理论上说，如果最富有的病人是亿万富翁，那么即使供应商卖30粒药要价10亿美元，也会卖得出去。 经济学理论认为，大部分产品和服务的供给是有限的，而价格是使供需曲线平衡的因素，是社会分配稀缺资源的有效机制。因此，如经典的图1中所描绘的：
图1 供需曲线以价格作为平衡因素，建立了供需两者之间的相对均衡。在其他条件保持不变的情况下，当需求从D1变为D2，价格则从P1涨为P2，而供应量也从Q1增至Q2，因为供应商为获取更多利润而愿意增产。一般假定供应有限（人为或实际因素导致商品稀缺），所以只有需求和价格是真正的变量。颠覆性创新极大地放宽了对供应的限制，引起该图大幅变化 至少，这在有完全竞争的自由市场里会发生。该图体现了稀缺性的概念，假定潜在的需求会在任何商品降价时浮现。 稀缺性可以是人为或临时的状态，起因通常包括：
颠覆性创新至少包括以下3项中的一项：
低得多的价格也会移动需求曲线，因为这让负担不起原市场解决方案的中低端消费群体释放出了潜在的需求，或通过给在不同类别中的产品创造新渠道和替代方案，攻击对供应的垄断控制。因此，颠覆的结果总是从稀缺中创造充盈。 为此，让我们用几个例子来认识一下能够从稀缺中创造充盈的颠覆性创新的共性。 亨利·福特的汽车装配生产线 在北美，亨利·福特（Henry Ford）是公认的汽车发明者，虽然他甚至还算不上美国的第一位汽车制造商。事实上，德国的卡尔·奔驰（Karl Benz）才是创造首款商用汽车的人，然后在德国、法国、奥地利和英国相继出现了其他制造商。甚至在福特之前，美国就已经有汽车制造商了。 但普遍的看法是，是福特开启了纪元。实际上，福特的贡献是通过机械化流水线和小型重复性的劳动分工（使人成为“机器”的一部分），加上用两倍于当时的日薪留住了技术工。 这些创新使福特汽车公司稳步成为最多产和高效的汽车制造商，相同时间内的产量是其他厂家的8倍。T型车也比在德国等地生产的质优汽车设计更简洁、更模块化，专门针对“工薪阶层”的客户。 令福特感到自豪的是，以他开的工资以及汽车的生产成本，所有福特员工都能用平均4个月的工资买辆车。维护也简单—这一点很重要，因为在早期，多数车主得自己维修，尤其是当汽车半途抛锚时。 福特的装配线及生产廉价车的理念，使得汽车产量猛增。在福特公司的前15年里，销售额几乎每年翻番（近100%的年复合增长率）。到1918年，所有在美国销售的汽车中，有50%是T型车。 到20世纪20年代，其他厂商被迫复制福特的流水线技术，而福特的市场优势逐渐消退。尤其是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）（通用汽车公司）自己推出了多品牌的创新，通过不同的理想价值吸引客户，并推出各品牌从低端到高端的车型，让消费者能在消费能力增长后向上交易，并保持品牌忠诚度。亨利拒绝回应，他坚持福特只生产一种类型、一种颜色（黑色）的汽车，直到几乎为时已晚（这是颠覆者失去另一次机会而致使自己被颠覆的模式，我们后面会再次讲到）。 当他们最终复制了通用汽车的品牌策略后，通用已成为最大的汽车制造商，并占据该位逾70年。然而，福特在20世纪的大部分时候，仍是第二大汽车供应商。20多年后，当T型车最终停产时，福特生产了共计1500多万辆汽车。因为在早期是福特主导了汽车生产，而且是首个让汽车成为买得起的日常消费品的汽车生产商，所以许多人以为是福特发明了汽车。 最初的T型车售价为825美元，这以1908年的物价算便宜的。到1916年，降价至仅360美元。福特能做到这一点，是因为其创新解决了稀缺性问题，通过装配生产线形成生产规模，而且瞄准了低价市场。福特从稀缺中创造了充盈。 人工养殖珍珠 奢侈品是一种特殊的经济类别，需求增加与收入增长不成比例。许多奢侈品具有“韦伯伦商品”（Veblen goods）的属性，即推动价格上涨导致需求增加，因为价格更高表示商品更珍贵或质量更好。例如，看现在的钻石就能发现这个效应，这多是出于对稀有（极度稀缺）的感知，因为钻石供应作为“真的”稀缺性，几乎被一家公司（De Beers）垄断。 人类历史中，珍珠往往不仅是奢侈品，而且稀有程度也使其弥足珍贵，因此也属于韦伯伦商品。因为稀少，价格就更高，就更显珍贵，也更容易卖给富有的消费者。 珍珠的稀有源自采集的难度，加上牡蛎产的虹彩珍珠很少，其既呈完美圆形，又有足够大小。必须撬开上百个牡蛎后，才能发现一颗天然珍珠；还得用比这多得多的牡蛎，才能找到一定数量可用来制作首饰的优质珍珠。 直到20世纪初，在海底潜水花费数百小时进行搜寻之后，才能发现并收获天然珍珠，在此过程中还得杀死牡蛎，无论其是否已产珍珠。这不仅耗时，而且常无果而终，还有许多整天潜水的人为此丧生。 1916年，人们发明了通过将一小块外套膜组织从一个牡蛎植入另一个牡蛎，以诱使牡蛎产珍珠的方法。人工养殖的珍珠看起来几乎与天然珍珠一模一样，虽然因形成方式不同，内部结构有所差异。植入后，仍需花费大量的劳动力与时间，经过1～3年的时间才能出产珍珠。而且，时间越长，产量越低，因为很多牡蛎在此过程中会死亡—但效率仍是用原始方法采集珍珠的数百倍以上。 因此，人工养殖珍珠大幅提高了供应量，导致价格大幅下降。虽然仍属于奢侈品，但珍珠不再是巨大财富的象征，如今只有天然珍珠才被认为是韦伯伦商品。讽刺的是，唯一的鉴别办法得通过X射线照射珍珠，才能得知其形成方式。 如今人们已很难想象，在人工养殖珍珠出现和流行起来以前珍珠有多珍贵。单粒珍珠被放于独特的挂件、胸针或其他首饰的核心位置，而大颗高品质的珍珠则是收藏家的藏品。一串华丽的珍珠，在人工养殖方法出现以前，几乎是闻所未闻的，即使有也价格不菲。譬如在1917年，卡地亚（Cartier）用一串独一无二的双链天然珍珠（在当时价值100万美元）购买了纽约第五大道的门面，也就是后来的卡地亚旗舰店。 人工珍珠大量流入市场，加上那时的经济大萧条，导致珍珠的价格泡沫破灭。到20世纪50年代，每位中产阶级妇女都买得起一串珍珠。如今，一串精美的人工珍珠仍是昂贵的珠宝，你可以在一串上好的珍珠项链上花几千美元。这是不能大批量生产的。但相比之下，一串天然南海珍珠的价格就可轻易高达几十万美元。 人工养殖珍珠的颠覆，在曾经的极度稀缺中产生了相对充盈，并在几年间让珍珠价格下跌了好几个数量级。我们再次看到了颠覆性创新使稀缺变为充盈，结果是供需曲线的大幅变形。 信息和大数据时代的到来 希望这个当前的例子和有前瞻性的预测，能够分清稀缺性、充盈性和颠覆性创新之间的关系。 就在几十年前，收集和组建数据库是相当昂贵的。任何想做这件事的公司，首先得购买昂贵的大型机或超级计算机，投资非常贵的存储设备，进行劳动密集型研究来收集数据并处理格式，然后高薪聘请程序员团队编写应用程序，用于处理和分析数据—只为创建可用信息。 如今，铺天盖地的免费信息，可随时搜索并从“云”上下载。想要进行竞争力研究？只需访问竞争对手的网站，看看领英，或从Edgar数据库下载证券管理机关申报文件。在20分钟内，你知道的会比20年前花数月做的挖掘和研究得到的信息还多。 几下点击，维基百科（Wikipedia）可以告诉你关于几乎任何学科的东西，而且精确度高于过去相对渺小得多的《大英百科全书》。若今早关于哪条知识有了新变化，维基百科就可能已做更新。 如今你参加每周的销售会议，对客户、潜在客户、竞争对手、发展趋势、市场机会和根据上周情况预期变化等的了解水平，在20世纪90年代是不可能达到的。无处不在的互联网，几乎各处都有的宽带，以及可随时随地访问这些数据的移动设备，为商业赋予了智能。在过去价格出奇昂贵，而且连像美国政府这么大的组织也几乎无法做到的事情，如今几乎免费提供给任何有iPad的人。 除此新现状外，每天都有源源不断的新数据涌入，如Twitter、Facebook、互联网搜索、博客文章、射频识别（RFID）信息、从网站上捕获的cookie、从手机到汽车等大量“智能”设备中捕获的实时传输数据，以及许多其他来源。 当前令许多人激动的热词是所谓的“大数据”。大数据是个包罗万象的术语，描述了超出软件工具在任何合理时间内能捕获、处理和理解的数据集。例如由Twitter、Facebook等不断生成的数据集。 我们认为有机会通过这些数据了解客户的看法，以及他们究竟想从产品开发中得到什么。这些数据形成了全球趋势预测模型，以及情感分析工具。最终预测哪些产品和服务会缔造颠覆是几乎不可能的，但我们知道会有很多颠覆产生，因为大数据在曾经的稀缺中正在创造大量充盈。 稀缺性如何引导我们发现颠覆性机遇 我的结论是，当存在供不应求或当客户觉得被坑的时候，总有颠覆机会。一般而言，稀缺性在市场中有几种不同的表现方式：
换句话说，通过了解稀缺和充盈之间的关系，以及如何创造颠覆机会，使我们明白，要寻找令客户愤怒及不满现有产品或服务的市场，或很长一段时间内一成不变的市场，或人人认为价格过高并且对待顾客像垃圾一样的市场。哪里有许多抱怨，哪里就可能存在颠覆机会。满足这些条件的行业并不难罗列出来：
而且，这些只是大类。如果你看到其中之一有解决方案，并且你目前不是市场参与者，但看到了机会，能创造在商业上可行的产品，可能就有颠覆等着你来创造。 企业管理默认行为 虽然稀缺性需在某种形式下存在，才有创造颠覆的经济机会，但这不是颠覆发生的唯一条件。毕竟，如果主流产品察觉到了颠覆的可能，那么其合理反应是在竞争对手出击并赢得市场之前,自己去创造颠覆或阻止颠覆的发生。 在许多市场中，我们确实看到大企业为了保持市场地位，设法大力保护已过时的商业模式。例如，音乐和电影制作业宁愿完全停下各自领域内的所有进展，去定期游说政府，争取延长早已超出原期限的版权保护期，创造反消费者的不公规则，阻止人们使用已花钱买下的商品。在2012年那场最终无果的SOPA（禁止网络盗版法案）辩论中，我们就看到过这种咄咄逼人的反竞争行为。 在昏昏欲睡的行业中，第二大颠覆推动力要数企业默认行为。这些行为如此根深蒂固、自以为是，以致于成为传统MBA课程中职业管理的一部分，被积极教授和鼓吹。其中最核心的观点是，企业的作用是实现利润和股东价值的最大化。这个想法并不是完全错误，但其充其量只描述了部分作用。 这些行为在企业面对所在行业的潜在颠覆时，影响并不显著，而且事实上，有点违反直觉。让我们逐个仔细瞧瞧。 利润和股东价值的最大化 我们坚信这两点是公司宗旨的核心，因此在此提出其可能影响公司应对颠覆的能力，简直是冒犯。企业管理毕竟是用来执行老板意愿的，如果老板想获得更多利润和企业价值，管理者关注这些怎么不行？ 事实证明，问题实际存在于管理者不顾一切最大限度地增加利润和股东价值，只关注数字，而不是这些数字背后的原因。 下面是由利润最大化驱使的三种行为，特别是在如今的大型上市公司中：
下面我们来探讨一下这些行为分别对抵抗潜在颠覆能力的腐蚀作用。 运营效率 运营效率似乎是合乎逻辑的行为，而且表面上看确实如此。当一种商业模式证明能满足客户需求并实现盈利时，随之而来的是：削减不必要的开支以优化流程，实现生产自动化以提高效率，精简流程，采购总价最低供应商的货，设计可重复及可测量的人工流程，以便随时跟踪改进。 事实上，除金融外，这是多数MBA课程所提供的量化教育。并且在一定程度上，这对教育者来说有一定道理。例如，教学生力学并评估学习效果，总比教如何创新或如何思考企业战略容易。所以，这些技能和不断提高的效率理念，几乎成为MBA学生所铭记的教条。 问题是，运营效率与客户选你的产品与否并无关系。短期来看不错，因为可从同样的资源中榨取更多利润，同时给消费者节省开支。长远来看，却会导致企业忽视了最重要的客户感受，以及客户用这款产品的意图，也影响到为客户提供更好的解决方案。 换言之，当运营效率成为企业的主要目标后，企业将会倾向于排斥对企业未来健康的投资。事实上，颠覆性创新是运营效率的对立面—必须涉及试验、不确定性、无果的尝试以及不可预知的回报，即使是成功的项目。新产品的发展可逐渐取代目前的收入来源，而且由原颠覆性产品带来的高利润只能由新颠覆性产品实现。 矛盾的是，如果这种不明确成为公司宗旨的一部分，且分配一定比例的资源给试验和挖掘未被满足的需求，颠覆性创新对公司来说，就会像一种攻击企业文化抗体的病毒。此外，企业越重视效率，就越容易失去创造新商业模式和率先颠覆的能力。多数大公司在数年甚至数十年前，就发展到这种状态了。 投资回报率的计算方法 几乎所有投资项目的审批流程都包括未来现金流的预测和内部回报率（Internal Rate of Return，IRR）的计算。若可预见该项目的成功，而且可精确预测未来现金流及相关风险，则这样没有问题。 内部回报率是使未来现金流的净现值（Net Present Value，NPV）为零的贴现率。公司使用内部回报率的原因是，能对比其他项目的回报和选择其他投资的机会成本（如投资债券、收购企业等）。 理论上，内部回报率有60%的项目比只有25%的好，而25%又比10%的好。而若资金成本是9%，那么这些项目都能获批。如果没有足够的资源来完成这些项目，那么内部回报率可作为优先考虑哪些投资项目的参考。 内部回报率存在许多问题，如同一个项目可以有两个不同的内部回报率，回报率小的小项目优先于回报率大的大项目，只因为后者的内部回报率低，等等。这里不是讨论内部回报率的结构性缺陷，而是探讨对颠覆性创新的抑制作用。 颠覆的问题在于，其不确定性比持续性创新大得多。根据定义，持续性创新是可以根据预算进行管理的项目，并有可预测的成本和收益。如果下款产品添加一个大的红色“停止”按钮，而且用动力更持久的电池照亮屏幕，我可以几乎准确估算出销量会增加多少。（至少在理论上是可以的。但在实践中，一切都是变化的，我不能预测竞争行为或用户对各种改良性能的偏好，或在未来的什么时候会发生经济衰退或重大政治动荡，抑或是否即将出现颠覆者，上演蛇吞象。） 另一方面，颠覆性创新针对的是大小未知的新利基市场，产品利润较低，增长率难以预测，失败风险更高。事实上，风险部分来自于，最初推出的产品可能不会完全满足客户“需要做的工作”，即使知道是什么，要么就是在技术上实现可能比想象的更难，要么甚至无法实现。任何机会风险和不确定性因素都考虑在内以后，颠覆性产品（有潜力以更高利润颠覆现有产品）的内部收益率，比起持续性创新项目来说，显得糟糕得多。 事实上，想象一下你在高管面前，如此定位具有颠覆性创新潜力的项目：
在多数企业里，这等于职业生涯的自杀性行为，会导致自己卷铺盖走人。但这就是颠覆常展现出的模样，而这些项目都会开创新市场，让客户高兴。 结果是，以内部回报率衡量，几乎在制度上形成了对颠覆项目的偏见，因此这些项目永远无法落地（除非奇迹发生，获得了CEO的关注，使其看到了战略潜力，亲自给这些项目开“绿灯”）。 专注短期效益 这一点要解释的不多。诚然，如今多数上市公司都关注季度财报。给高管的奖励是稳健的股票期权和红利，理论上与股东收益一致。而且，由于激励措施往往与季度盈利和股价挂钩，这直接或间接凸显了对未来的投资会导致眼前数额下跌。 持续性创新针对的是现有产品用户的需求。这属于已知的主流（大众）市场，往往具有一定规模。在此环境下，针对新用户需求的新产品，有未知的市场规模和增长速度，可能需要2～3年才能发挥潜力，超出了任何短期季度甚至年度计划。如果需要大量的研究与开发，可能需要更长的时间。 美国很少有公司愿意下赌注，倾注大量投入，结果只是有可能产生颠覆现有市场的主打产品，而且在现任CEO的一般任期内不会看到可观的收入与盈利。 人性 在《再造卓越》（How the Mighty Fall）中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了成功如何走向失败。他罗列了企业衰败的5大阶段：
虽然我认为他的分析并非滴水不漏，特别是对第二阶段的诊断（这仅是狂妄自大可能导致的众多失误之一，我目睹过很多其他可能的衰败之路），但成功可以走向失败的主要观点，包括源于自大或过分自信这点，非常正确。 这些现象我们每天都看得到—成功企业中不乏骄傲自满、过于自信的人。狂妄自大渗透到文化中，即使是无关紧要的员工也将好运气归咎于自己的智慧、谋略、远见与才智。往往无视或忽略运气、时机、竞争对手的失误、合作伙伴的贡献，以及仅在正确时间出现在正确地点的妙处。 这不仅发生在历史悠久的“财富500强”企业中。往往最狂妄自大的要数颠覆性创新者，在短短的几年内，从不文一名到迅速成长为行业主力。关键是，成功的嚣张气焰掩盖了企业失败的潜在可能，使企业内部人士看不到在旁人看来显而易见的弱点。 这当然会导致漠视危机，但不只是企业相信自身技术实力，造成眼高手低的风险，还有忽视外部的风险。受狂妄自大影响的企业，相信自身对来自外部的攻击有免疫力，而且局外人永远无法像其一样了解市场，并认为在市场底部作为低端商品销售的“廉价玩具”绝不可能对其主导地位构成威胁。 因此，最常见的反应是不作为，因为严肃对待这些危机等于承认有弱点。如柯达（Kodak）、RIM、雅虎、Circuit City、摩托罗拉（Motorola）等。我们都知道这条路通向哪里。 如若市场颠覆看起来无法避免，由我们从新闻中看到的例子来看，往往是因为他们都同时表现出以下3个特征：
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