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从“核心竞争力”、“战略意图”，再到“竞争大未来”、“金字塔底层的财富”、“共同创造”和“甘地式创新”乃至“企业成功定律”等一系列远见卓识，作为国际上公认的公司战略和跨国公司管理专家——普拉哈拉德始终都站在创新思维与管理实践的最前沿。
普拉哈拉德被《商业周刊》认定为“商业先知”，他用自己的智慧改变了并持续地改变着全球所有首席执行官的思维方式、改变着人们认识世界的方式。 普拉哈拉德不仅拥有全世界大量重量级的铁杆粉丝和门徒，如盖茨、乔布斯和韦尔奇等商界巨头，而且他的每一部著作都是其敏感商业嗅觉的完美体现，从作为上世纪90年代商业主旋律的“核心竞争力”中以企业为中心的竞争模式，强调企业应专注于自己的核心竞争力，到关注“金字塔底层”市场，认为穷人市场中压抑着巨大的消费能力，再到“消费者王朝”中将消费者视为竞争力的源泉，突出企业与消费者共同创造价值，再到“创新的圣杯”中为印度、中国等发展中国家提出创新的新准则——“甘地式创新”等，普拉哈拉德在创新和竞争方面的思维可谓步步为营、环环相扣、不断迭代和升华。 1990年，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）与哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，首次提出“核心竞争力”的概念。由此，“核心竞争力”几乎一夜之间就成为管理学界最流行的时髦理念。 普拉哈拉德认为，核心竞争力指的是“组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。例如，卡西欧公司将微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长整合为一体，进而开发出微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表等先进产品。在普拉哈拉德和哈默看来，核心竞争力是能够为企业带来比竞争对手更具有竞争优势的资源和能力，它能够帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出。通过核心竞争力，企业必然能够为顾客创造更多的价值。 根据普拉哈拉德的经验，有三种方法可以确定企业是否具有核心竞争力。 ◆核心竞争力应该能够为企业进入多个市场提供便利。 ◆核心竞争力应当对最终产品能够为客户带来的感知价值具有重大贡献。 ◆核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 企业需要找到不易被竞争对手效仿的能力，并对其进行积累、整合和更新，进而将这种能力注入到企业的核心产品当中。 2004年，普拉哈拉德经过近10年的潜心研究，推出一部发人深省的著作——《金字塔底层的财富》。他指出：“每天生活在2美元贫困线下的40亿人加起来的话，就是一个巨大的但却被冷落了的市场”，“未来的竞争市场是金字塔底层（Bottomof Pyramid，简称BOP）的市场。其中，BOP市场的主体是占据世界80%的人口数量，但却只掌握世界20%财富的那些穷人，谁占领了这个市场，谁就赢得了未来的竞争”。 我们都知道商人的天性可能就是“嫌贫爱富”，企业都争相为那些能够创造80%收益的、20%金字塔顶层的富人们创造价值，但普拉哈拉德指出：“世界上的穷人相当于价值数万亿美元被压抑的消费能力，穷苦人也可能成为全球经济的主导”。 以Nirma公司为例，当Nirma公司在印度推出低价洗衣粉时，很多业内人士都认为该产品并不能带来利益，但其实该产品的出现，却使得金字塔底层的消费者不必再使用劣质肥皂，从而为Nirma公司带来了三十万吨的市场。与此相对，当年Nirma公司的高价产品仅带来二万五千吨的市场。 普拉哈拉德曾经估算过，50亿穷人具有14万亿的购买力，这比日本、德国、英国、意大利和法国购买力的总和还要高。此外，从人口统计学上看，这个市场虽然年轻但却正在以每年6%或更高的速度在成长。这么大的一个市场，你还能置之不理吗？ 为了触及这么庞大的消费者群体，能否准确把握自身产品的地位进而跟穷人息息相通至关重要。为此，企业首要考虑的应该是BOP市场消费者的购买能力，所设计出产品的价位应该与BOP市场的消费者的购买力相匹配。 与印度情况相似，中国人口众多，贫富差距大，低收入群体依然占很大比重，而且今天中国市场竞争激烈，普拉哈拉德的“金字塔底层”理论也可以为处于困境中的中国企业家提供新的思考纬度，使中国企业家在秉持“在穷人市场中挖掘商机”的同时，跟政府组织和非政府组织一道共同根除贫困问题，变企业社会责任为商机，做到盈利与社会目标双丰收。 曾经人手一部的诺基亚在2013年9月3日轰然倒下，这让很多人唏嘘不已。一度处于手机霸主地位的诺基亚居然也会失败，诺基亚手机质量过硬而且性价比高，但为什么消费者不买账了呢？普拉哈拉德在2004年与凡凯特·拉莫斯沃米两人的著作——《消费者王朝》（The Future of Competition :Co-Creating Unique Value with Customers）（王永贵译）或许能够回答上面这个问题。 普拉哈拉德指出，消费者应该充分享受到商业社会所积累的成果，任何社会的美好设想都应该展现为“消费者的王朝”。但这样一个王朝并不是说消费者高高在上，被当成上帝敬而远之，而是要和企业结成同盟，共同创造价值。如今的消费者既是主动的选择者，更是共同生产者和价值的共同创造者和企业核心竞争力的共创开发者，而不再是被动地等待被满足的抽象个体。企业创造的价值已经不再是直接灌输给消费者，而是需要与消费者共同创造，并通过消费者的亲身体验来实现。 再回到诺基亚的例子，在流行触屏手机时，大家纷纷选择做安卓系统的手机，而诺基亚在业绩下滑期仍不理会消费者的需求，依然坚持做塞班系统。当诺基亚开始做智能手机时，却又选择与并不被手机市场看好的微软公司进行合作，最终沦落到被收购的结局。究其失败原因，就是因为诺基亚没有重视消费者动态变化的需求。 现如今，消费者和企业家共同创造价值已成为不容忽视的事实，双方从对立变成了统一，肩并肩地站在同一面旗帜之下。 在《普拉哈拉德企业成功定律》中，他再次强调了消费者在价值创造过程中所发挥的越来越大的作用，而企业也越来越深刻地意识到把握消费者需求的重要性。但事实上，没有任何一家公司能够拥有足够的资源来满足每一位消费者的需求，企业必须通过与消费者共同创造的方式为消费者提供独特的体验。如果说“核心竞争力”是企业内部资源和技能的集成，那么“共同创造”则指的是消费者和公司双方共同合作来解决某个问题或创造某个产品或服务。在传统的管理思想里，公司是世界的中心，但随着互联网及通信技术的迅速兴起，消费者可以与公司进行沟通从而获得自己所需要的产品，企业也因此受益。 普拉哈拉德提出了“N=1,R=G”理论。其中N=1代表某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一特定时刻的体验”；而R=G则是指“所有企业都应该从全球众多大小企业那里获取资源，以构建起全球化系统”。 在普拉哈拉德看来，谁能率先掌握“价值共创”的模式，谁就是未来的商业主宰。 企业如何与消费者共同创造价值呢？ 首先，企业需要明确：价值不再是由公司单方面创造、随后再与消费者分享的东西。试想如果宜家公司将家具成品直接销售给顾客，它还能取得如今的成功吗？ 其次，企业创造价值时不仅仅需要关注产品,还要关注消费者体验。“果粉”和“米粉”等顾客群体的出现，其实就说明顾客会对某产品产生某种依赖感——这种体验可以产生价值； 最后，消费者的个体性不容忽视。企业与消费者的沟通互动，以及消费者群体之间的沟通互动在企业进行价值创造时有着举足轻重的作用。 技术创新进入门槛高，所需成本高，成功概率较小，对于中国和印度这样的发展中国家而言，要在技术创新上与发达国家竞争是不占优势的。普拉哈拉德2010年在《创新的圣杯》（Innovation’s Holy Grail）中提出了创新的新准则和新模式：甘地式创新。 甘地式创新模式在印度的企业中应用最为广泛。一些印度企业或者跨国公司的印度分公司设计价格低廉的产品，而且生产成本极低，生产规模很大。如一部手机卖20美元，一辆汽车卖2000美元，一次白内障手术收费30美元等等，因此能为生活在印度社会底层的人们提供负担得起的医疗、生活用品和服务等。 普拉哈拉德发现，企业在开展甘地式创新活动时，需要考虑两个关键因素：一个是相关技术的来源，公司可以购买技术，以新的方式改变或融合技术，或者从头开发技术；另一个是组织能力。 基于此，普拉哈拉德把“甘地式创新”划分为三种模式：破坏原有的商业模式、完善组织能力、创造或开发新的能力。 众所周知，今天的商业环境和商业性质在包括新的网络技术在内的、突飞猛进的各类技术进步的大潮中正在发生着巨大的变化，让我们拭目以待并依托“大师”的创新思维继续前行。
本文责任编辑：罗茜文 luoqw@sem.tsinghua.edu.cn
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