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作者：杰克·特劳特 定位之父、全球顶尖的营销战略家 来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi） 你大可把DEC比做流星。回顾1957年，那时的电脑就像一个怪物，大若房间，造价上百万，还需要配上经过消毒的空调房存放。就在那时候，肯·奥尔森（Ken Olsen）决定为大众市场开发一种更小、更便宜且更易于操作的电脑。他的DEC公司开发了第一台可大批量生产的小型电脑，拉开了革命的序幕。 到了20世纪70年代，各企业已不再青睐于用大型主机进行数据处理，而转向利用小型电脑处理各项业务。DEC趁势成为了世界上第二大电脑制造商，仅次于行业巨人IBM。 可是就在这时候，一种大批量生产的台式电脑，俗称“个人电脑”的产品逐渐向DEC逼近。这时，DEC的其中一个创始人—肯的弟弟斯坦·奥尔森（Stan Olsen），把台式电脑的出现视做威胁和机遇并存。威胁是IBM正努力研发一种小型电脑（即台式电脑），将很快推向市场。机遇是DEC有体积更小的电脑，很有机会成为一种功能更强大的台式电脑，从而打败IBM。 斯坦没有足够的影响力来说服他哥哥，所以他雇了我来帮忙，把开发台式电脑以对抗IBM的重要性说清楚。他看到了一个天然的销售平台： 会议在肯·奥尔森的办公室召开，来讨论此事。结果，这一次会议决定了DEC的命运。 在马萨诸塞州梅纳德镇的一个小会议室里，我就DEC进入商用领域，以及其相对于苹果电脑和其他家用电脑进入该领域的优势做了论述。接着，我们等待肯·奥尔森的反应。在短暂的沉默之后，肯表示，我的论述和他弟弟的恳求并没有太打动他。 还记得我当时的回答是，真正的危险在于IBM及其随后要推出的个人电脑。由于IBM在商用电脑领域拥有很高的知名度和影响力，如被其抢先，DEC再进入小型商用电脑领域的机会就微乎其微了。 肯站起来，说了一番令我永生难忘的话。他说他并不想首当其冲，他想等看对方推出的究竟是什么，然后再“后发制人”。他把DEC想象成两把六发式左轮手枪，能够精准击中IBM个人电脑产品中的设计缺陷。 此时，进入我脑海的是一幅画，在登陆日（D-Day）这一天，两个德国军官高高地坐在诺曼底的悬崖上。目光所及之处，盟军各式各样的船只和军舰正在登陆。其中一个军官问道：“我们该怎么办？”他的同伴说：“静观其变，先看他们要干什么，然后再采取行动。” 结果是一样的，一旦武装侵入，战争就结束了。 多年以后，肯终于发慈悲了，推出了不止1款，而是3款个人电脑（专业325和350、彩虹100、DEC伴侣Ⅱ）。结果市场一片混乱，销量少得可怜。 入侵势不可挡 越来越多的竞争者出现了，它们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑的市场份额。那些微型电脑公司采用设计更简单的微处理器或集成电脑电路，取代了小型集成电路回路板。它们具备DEC机器的绝大多数功能，价格却只是DEC的零头。 DEC在开发便捷的台式家庭电脑和办公电脑计划上的迟疑，让微型电脑制造商们取得先机，抢走了一大群对DEC的专业技术并不在意的电脑新手。但肯·奥尔森依然不以为然。1983年5月2日，他在《商业周刊》的一篇报道中这么说道：“个人电脑定会一败涂地，因为用户希望实现文件共享，与他人共享一个系统。”他断言：“在这种情况下，小型电脑将显得尤为重要。我们的战略核心是小型电脑。” 这可是一个糟糕的预测兼失败的战略。 接二连三的重组并没有挽回颓势，不到十年，肯·奥尔森就被迫辞职，离开了他创办的公司。亏损在加剧，员工被解雇，股票一塌糊涂，最终被康柏（Compaq）收购，尽管此时DEC已没有什么价值了。讽刺的是，收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司，结果摇身一变成为吞噬DEC的怪物。 从DEC的衰败中我们能学到什么？ 教训：绝不要低估实力比你强的竞争对手 忽视弱小的竞争对手，有时你能侥幸成功。但强大竞争对手的一举一动，你必须时刻小心，尤其当对方比你大得多的时候。首先也是最重要一条：你一定要评估对方成功后对你造成的影响。如果对方的成功会严重冲击你的业务，别无选择，你只能先发制人，击退对方的进攻，或抢占其战略（和打仗的道理一样）。 “商用”电脑 DEC本应采用其老板的兄弟斯坦的战略，推出第一款小型商用电脑，而将其中的台式系列产品定位为个人电脑的替代品。该商用电脑战略可以做如下表述： 如果一切按计划开展，这将震撼整个小型电脑领域。而现在，到处都是麻烦缠身的公司，其中有奥斯本（Osborne）、财富（Fortune）和德州仪器（Texas Instruments）等。各竞争对手被IBM玩弄于股掌之中，整个市场充斥着恐惧和混乱。专业可信度成为了进军商用电脑领域最重要的销售利器，DEC恰恰拥有。当然，如果他们当初选择这么去做的话。 固然，DEC也可以经营像开放系统（肯·奥尔森也未多加考虑）、网络替代产品（目前还不在DEC经营范围内）以及大规模软件开发等。但如果聚焦在小型商用电脑，专心销售办公电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，DEC非常有可能成为IBM最强劲的竞争对手。 台式电脑机会转瞬即逝，市场风生水起，但其中已经没有了DEC。 教训：如果有机会，成为“新一代” 故事还没结束。1993年，也就是肯·奥尔森退休的那年，在全世界的电脑采用的都是32位技术时，DEC首次推出了先进的64位体系结构—Alpha AXP。 与此同时，自从肯退休后，我又被请回了DEC，讨论如何在DEC当前麻烦重重的情况下推出该新技术。 在我看来，这很可能是DEC的背水一战，这关系到他们能否以历史重演的方式扭转颓势。 在当今这个充斥着高科技产品，瞬息万变的世界，人们已经习惯于“新一代”的产品。这不仅是预料之中，也是众望所归。 我常这么建议企业，与其试着成为更好的选择，不如成为“新一代”的选择。这是做到与众不同的可靠途径。其心理作用显而易见，没有人会喜欢购买被认为是过时的产品。因此，如果想采用蛙跳，甩开竞争对手，就必须把自己定位成“新一代”和更好，其中，重点是“新一代”。 多年来，我一直鼓吹强势领导者利用新一代产品进行自我攻击。在这一点上，英特尔（Intel）可谓无出其右。其在微处理器上的征途可称奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ以及奔腾Ⅲ至强。英特尔通过不断推陈出新，以新一代产品淘汰现有产品，最终占领了复杂的芯片市场。这样一来，英特尔没有给竞争对手留有任何余地发起进攻，就连价格战都打不起来（是的，你可以低价，但那是过时芯片的低价）。 正如我前文所提到的那样，吉列刀片也是通过不断推出新一代刀片的战略，最终奠定其市场的领导地位。 通用电气在改进廉价低档的电灯泡上所做的努力，也是同样的道理。他们最新推出的电灯泡产品叫“富足”（Enrich）。这种独特的蓝色玻璃电灯泡主要应用于装饰，增加了色彩对比，熠熠生辉。 成为最新，是开创新品类的核心。 在《22条商规》中，我和前搭档阿尔·里斯（Al Ries）指出：如果做不了第一，那么就开创一个能成为第一的新品类。IBM是电脑行业的老大，因此DEC以小型电脑开创了一个新的品类。诀窍就在于如何应用那些法则。在这一点上，做得最好的莫过于雅维止痛药（Advil）。他们做了一个广告，列出了历代的止痛药： 拜耳阿司匹林（Bayer aspirin） 1899年 泰诺退热净（Tylenol acetaminophen） 1955年 雅维布洛芬（Advil ibuprofen） 今天 雅维布洛芬并没有在止痛上耗费口舌。如果对布洛芬进行市场调查，你可能很快会发现，消费者除了知道它是一种“高级的止痛药”外几乎一无所知。 这就是活生生的现实。相对于退热净，潜在顾客更青睐布洛芬的原因很简单，因为布洛芬被定位为新一代的止痛药，而不是因为他们了解该产品。 这就是DEC需要为其新一代产品64位Alpha芯片所做的。 如果对雅维止痛药进行类推，DEC应该再次列出历代台式电脑： 1. 苹果开创了8位家庭电脑。 2. IBM开拓了16位办公电脑。 3. Sun以32位UNIX工作站成为行业领先。 接下来的机会显而易见：DEC以64位工作站领跑行业。 不过，决定DEC成败的关键是潜在顾客偏爱64位工作站，不是因为对该工作站的了解，而是因为，它是“新一代”。 实力增强并不保证可以卖货，但“新一代”可以。 我建议DEC抓住这一最后机会推出新一代64位工作站。作为世界第二大的电脑公司，DEC曾开发了32位VMS操作系统和VAX体系结构，这些足以保证其推出新一代工作站的资格。 要做到事半功倍，只需简单地重播历史，提醒市场：“当DEC推出32位VAX小型电脑时，人们无不冷嘲热讽。”为了达到该效果，他们应该把当时的负面评论再搬出来，我建议他们这样说： 1979年，DataQuest杂志报道：“改变数位的体系结构，实在令人怀疑。软件发展商和终端用户根本不需要这些数码新型芯片带来的技术进步，而且可以预见，未来也不会需要。” 显然，他们错了。 两年前，DEC推出了64位Alpha体系结构。这一次，专家们又一次哈欠连连。尽管承认该技术的速度和强大功能，那些业内人士还是像1979年那样，质疑人们到底需不需要它。 历史会重演吗？ 该战略要求DEC把资源聚焦在Alpha工作站上，而非个人电脑、小型电脑或者其他DEC正在经营的服务上。他们必须放弃对其他产品的推广活动。 这样做是基于一个认识：广告、销售、赢利是三件不同的事。 “广告”是我们关注的焦点。正是通过这部分工作，DEC得以在消费者心智中建立认知，这样才有可能挽救DEC的声誉。 DEC的销售说辞应该是：64位Alpha是“新一代”的产品。 DEC本可以成为小型商用电脑领域的全球领导者，但他们错过了。而后，DEC有机会凭借64位工作站技术引领全球，却再一次擦身而过。这一惨痛教训给我们带来了下面这个启示。 教训：非常时期需要非常行动 史蒂夫·米伦诺维奇（Steve Milunovich）是美林证券（Merill Lynch）的首席分析师。在我向DEC提交方案后不久，他和接替肯·奥尔森的DEC首席执行官鲍勃·帕尔玛（Bob Palmer）一起来访。 史蒂夫已知道我的提案，他问帕尔玛为什么不聚焦在64位工作站的市场上。 帕尔玛的回答很有趣，他谈到了企业处在危机时CEO面临的种种困难。他的结论大致是这样的：“我不想适得其所。DEC不甘于只是一家Alpha芯片公司。” 帕尔玛没有领会一个简单的道理：“适得其所，总好过流离失所、饥寒交迫。” 一场胜战都没有，DEC根本无法扭转其日渐衰落的形象。当《商业周刊》刊登了一篇题为“DEC的绝望时刻”的文章时，DEC就该意识到，它的消费者和潜在顾客正投向IBM、Sun或惠普的怀抱。没有人会青睐市场竞争失败的弃儿，尤其是购买高科技电脑的那些公司购买者。 当企业的声誉岌岌可危时，CEO别无选择，只有努力寻找哪怕只有一丝机会扭转颓势的办法。DEC的小型电脑业务不断下滑，个人电脑业务也处于成本压力之下。DEC已无路可退，唯有勇敢地进军尚有优势的工作站领域（这一点，Sun做得很好）。 也许有人说，这是一步险棋。没错。它能起死回生吗？谁知道？但在那一刻，这是DEC的唯一机会。当时机一过，他们将陷入更大的麻烦之中，成为待进烤炉的吐司。 事实上，鲍勃·帕尔玛也没有其他的赌注可下。正如我前文提到的莲花软件，其CEO吉姆·曼齐（Jim Manzi）当时只有一个赌注，那就是Notes组件。为此，他不惜花费5亿美元重金打造，还不得不跟董事会及管理层谈判斡旋。但最终他还是顶住了压力坚持下来，否则，IBM也不可能向莲花伸出橄榄枝，最终以35亿美元收购了它。相反，它极有可能被微软消灭。 正如一位军事史学家所说：“要真正检验一位将军的能力，并非看进攻之时，而是看撤退之时。” 对DEC，我只能说：“阿门。” |
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