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第一个故事，是华为怎么花第一桶金的故事。1996年，华为只是一个通讯设备的小代理商，华为赚到的第一桶金是代理费，有八千万，这是华为当时所有的钱。大家都建议在深圳买一块地，多元化发展。如果当时这个建议通过了，华为就可能变成一个房地产公司了。但是任正非做了一个决策，就是把这8000万都用在产品研发上：华为只有卖自己的产品，才能让华为开始转型。这个一个非常关键的战略选择。任何一个企业的资源都是有限的，如果你确定了最核心的战略方向，就要把所有的精兵强将和资源都调上去，饱和攻击，聚焦在一个点上，先在这一点上取得突破。 第二个故事，是华为拓展海外战略的故事。2001年的时候，任正非决定开拓海外市场，把华为最优秀的人才都派到海外去了，反复验证，不断地尝试，直到把这个国家的市场完全打开。为了海外市场这个战略，华为放弃了很多东西。举个例子，当时UT斯达康搞小灵通，日本公司问华为做不做。那时候，华为的客户关系都是现成的，如果做了，至少能有稳定的回报，但华为还是没做，因为这不是华为当时的战略重心。再举个例子，中国要搞CDMA的时候，联通打算建一个CDMA网络系统，问华为做不做，华为也没做，还是因为华为主要的战略是扩展海外。当时欧洲市场使用的网络制式是UMTS和GSM，是爱立信、诺基亚联手推出的另一种3G网络标准。一边是唾手可得的合同，另一边是遥遥无期的欧洲市场，华为最后还是坚持了自己的战略，选择开发欧洲通用的网络制式。虽然这两个机会都错过了，但其实华为还有机会，那就是手机。当时国家准备发放14张手机牌照，推动全国的手机产业发展。大概2001年左右，有很多公司都开始做手机，但华为依然不做。原因还是一样，跟它海外的战略不相关。 你看，不做小灵通，不做CDMA，不做手机，把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上，其实还是“饱和攻击”，不在非战略的机会点上浪费战略力量。 刘晓棕说，战略聚焦不是说只在大公司行得通，创业公司也可以这么做，而且很重要。就像一个菜市场，里面有很多摆摊的，一开始，你只卖豆腐，豆腐卖得很好，于是你就想，是不是要学一下隔壁，再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子。很多创业公司就是这样，不讲逻辑，随意扩张，既不是垂直整合，也不是横向打通。其实管理任何产品，都是需要经验和精力的，如果你手里有一堆毫无关系的产品，你就会发现，自己根本消化不了，没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理。 所以，我们总结一下华为的特点，其实就是专注，一直盯着自己的领域，从不三心二意。同时对行业也有很清晰的认识，在最恰当的时候，做了最合适的安排，当智能机成为主流的时候，果断提高手机的质量，建立品牌影响力。这就是华为成功的秘诀，希望对你的企业管理或者战略执行有帮助。 本文源自：公众号“华兴资本”（刘晓棕：华为战略告诉创业公司为什么要“饱和攻击”） |
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