曾涛：中石化北京石油联手车联网，打造客户生态圈 业务生态圈

首先感谢思建，给我们一个参加车联网数据大会的机会，我这句话并不是一个礼节性的一个套话，为什么这么讲？这个会对石油石化的企业来讲，有三个第一次：

今天是我们石油石化行业企业第一次参加车联网行业的大会。

第一次有机会在这个会上，能够分享我们的一些想法，做一个交流发言。

第三我们这个行业也是第一次在这么大跨度，跟这么多行业共同商讨一个行业未来发展的模式。共同寻求合作商机，以前无非就是跟我们的油田、炼厂在一起开会。这个会对我们来讲有不一般的意义。

关于中石化北京石油公司——

先简单的介绍一下中石化北京石油公司，作为中石化，大家都很了解，我们也是多年世界500强，北京石油公司作为中石化在北京的一个分公司，我们也是有60年的历史了。现在是北京成品油市场供应的主渠道，我们的市场份额能达到70%，每天加油站服务的客户，客户拜访的人次在50万，2015年公司的利润4.2亿，主要利润来自于加油站油品的零售业务，加油站也有非油品的业务，有便利店。虽然便利店也很多，实际非油品业务在石油公司来看，它的贡献率还只是很小一个零头。在北京地区现在拥有700余个网点，便利店近500家，我们辖区占有全国中石化超过半数以上的市场份额，还有半数以上的网络控制力。可以说我们还是有很多可以跟大家合作的资源。既然这个会对我们来讲这么不同寻常，在来之前我也在思考，这个会我们一定要认真准备，跟大家分享一些有意义的做法和观点。

今天我准备从三个方面跟大家分享：

第一个方面主要是讲讲我们的会员制，实际上是介绍我们的客户，中石化的价值是什么？我们能给大家带来什么？

第二方面跟大家讲一讲车联网 加油站能给我们这个行业带来什么？可以拿这些做法和这种发展趋势，去探讨全国各个地区的石油石化行业的深度合作交流，跟他们共同商量有哪些合作的机遇。

第三方面车主服务新生态。

北京石油公司会员制营销模式——

客户会员制管理

北京石油公司的会员制是在2010年开始搞，会员制的会员主要都来自于中石化个人用户的加油卡，加油卡的发行，中石化是在2000年就开始发行了，到2010年我们感觉到对个人客户来讲，加油卡没有客户办卡那样有足够的吸引力和卖点，所以推出了会员制，给会员搞一些积分，做一些礼品的回馈。有了这个服务以后，应该说中石化加油卡从原来主要服务于企事业单位，公车用户，变成大量的私车用户。到2016年现在已经有300多万的会员，北京石油公司的加油卡和会员情况，从零售加油站的销量比例来看，加油卡的销量是在60%的比例，也就是十个客户里面就有6个客户是用加油卡加油的。会员是占零售的30%，十个客户里面有三个客户，就是我的个人会员在持卡加油。这个份额是非常高的，刚才我介绍了，我们一天就是有50万人次的加油量，我的客户在加油站来消费，应该说不同于汽车后市场其他各个行业，后市场里面只有洗车业务，会有比较高的客户访问的频率，我们大概是7天左右，客户就来一次。但是洗车又没有我们这么高的行业集中度，没有哪个洗车公司说我能占市场60%的份额，而且也是小额交易，只有加油行业，客户一来至少是三五百块钱的交易额。所以说中石化的客户，是我们整个车联网行业，汽车后市场领域各个公司共同可以去挖掘的一个金矿。

O2O营销

我们的客户也不是简单的一个加油卡，如果是一张卡的话，它冷冰冰的不会说话，很难做一些互动，也不会有大量的数据。现在中石化也都在推微信粉丝，现在北京公司的会员，也都不是发会员卡，是用微信粉丝的这种形式来作为会员了。目前微信粉丝数也已经达到了117万，在这个粉丝里面，注册会员有超过70万，其中有60万以上是我们的持卡会员，原有办了会员卡的这些会员，再进一步转变为微信的会员，会员的市场开发，业务拓展会有更好的一些互动的条件和机会。

在这儿也可以跟大家讲一下，我们系统做的最好是广东公司微信粉丝，是全系统第一名，他们现在一个省的粉丝已经超过600万，也是我们系统的骄傲。中石化其实也并不是觉得，我们有这么好的资源和条件，我们就独自发展，可以立足于不败之地，我们这么大的会员量，如果我们维系客户也是需要很大的投入，那么这两年我们是很好的运用了互联网思维，交叉运销，羊毛出在猪身上，去年和今年都在和后市场领域，包括金融领域，很多领域在探讨，做一些交叉营销的合作，今年预计交叉营销能够拿来三亿的免费资源，去年就已经拿回来两亿，在会员身上回馈的礼品，包括增值服务的总值大概就是三亿，免费的营销资源有两亿，一直是抱着一种开放的态度，愿意和各个行业充分开展合作交流。

跨界融合交叉营销

我们增值服务的领域，这张上是蓝色的是已经有落地的，现成的合作伙伴的行业，其他的行业也在不断的拓展，基本上汽车后市场相关领域，都已经合作落地了。为什么我们要做这种合作？其实除了我刚才讲的能够减少我自己承担的成本的原因之外，更重要的就是希望加油站不仅仅是一个简单的加油功能，它应该是一个能够提供一站式服务的综合的一个服务平台。只有这样的话，我们才能提升油品行业的竞争力，现在的竞争不是在行业当中的点对点的一种竞争，而是生态圈和生态圈之间的竞争。这一点在行业也已经有了广泛的共识。所以中石化也已经提出来了，要打造综合服务平台，希望我们加油站也是在这里面，可以满足客户，不仅是他的车，甚至他的驾驶员人的相关所有需求，为了能够更好的打造这样的综合服务平台，我们也要引入互联网 的一些思维和一些先进的技术，我们现在在这些应用当中，APP、微信、网站，这些线上的入口，我们技术上的应用，也是和线下的加油站和门店，能够做到线上线下的互动。打造出一个立体的平台，通过这个立体平台的整合，提供多领域的全产业链的一种综合服务。希望让大家看到，我们是有很好的可以和各行业合作伙伴深度合作的机会。

车联网 加油站新模式——

车主与传统加油站业务的痛点

车联网和加油站如果整合的话，能够带来哪些变化？对于车主现有的一些痛点，这个不用多介绍，作为加油站目前业务当中的痛点，其实加油站虽然只是加油，但是它的业务量是非常繁重的。我们的员工要忙着做一些加油服务，也要做一些安全管理，也要从事非油品的业务，也要做一些日常的交接班、帐表册各种各样繁重的工作。实际上现在加油站的用工量，在石化行业来讲还是比较少的。由于我们国内自主加油并没有完成普及，我们更多是人工加油，所以加油站劳动强度也是很高的。加油的效率在某种业务上也是比较低的，比如说现金的支付，银行卡的支付，这些支付效率比较低。另外有很多加油站，场地比较小，也会造成排队拥挤，造成客户加油的等待。更重要的是，客户在中石化加油，对我们并没有足够的忠诚度，我们的客户经常是在哪儿加油，更多是自己随机选择，没有更好主动能够锁定他的一些办法。给他提供增值服务的难度更大了。非油品的业务，只是整个利润贡献当中一个很小的零头，是我们现在传统加油站业务的一个痛点。

车联网基本概念

对于车联网我们的理解是什么？它能够给客户提供更好的服务，我把驾图的APP的一些简单的功能做了一个片子，这些功能我感觉客户的实验体验还是非常好。我自己也经常用，这些功能它恰恰就能够对客户形成很好的联系。通过提高客户的粘性，就能够提高积分业务，商城的一些运营效果，加强跟客户互动交流，提高线上业务流量，也能够使我们的客户资源能够把握在自己手里。我们从线上到线下的转移，也能够降低我们的管理费用，使我们的渠道成本人员成本进一步降低，也能够更好的生成客户的数据，做一些深度的挖掘，这些都是车联网能够给我们带来的一些变化。有了这些数据以后我们也可以跟保险公司合作，提供相应的数据，在我这里也可以开展保险业务。这是我们对车联网能够跟我们合作的一些思考。

基于这样的思考，在去年开始，就探讨和思建进行合作，在合作当中，应该说我们还是比较清醒，作为传统行业，最大的优势就是我们有大量的客户，中石化的品牌加上渠道互联网公司没有，互联网公司有的这些先进的技术，成熟的产品，还有运营的经验，这些恰恰都是我们不具备的。也不是可我们自己努力，能够马上补足这块短板的，也是有体制机制上的很多束缚，有人才短缺，技术落后的致命的一些硬伤。只有和其他行业的公司深度合作，优势互补这样才能够共同开发这块市场，我们跟思建合作，通过这种优势互补的方式，能够争取实现公司增效客户增值，合作伙伴获益，这样三赢的目标。

我们公司用户数网点，还有思建的产品，我们的合作目标定位在北京地区四百万级的车联网用户的市场，这是跟思建已经开展合作的一些案例。说明我们的客户和互联网行业的目标定位是高度吻合的。我们在两个加油站搞了一个试点，加油满200元或者消费非油品满一百元，赠送驾图盒子，他还要关注我们的微信，有一些线上吸粉的要求。这两个活动短短两周时间，我们两个站就发展了近千个用户，活跃度也在90%以上。最近我们也在计划，中秋开展一个会员积攒送盒子的活动，通过微信平台，很容易可以在一百万粉丝范围内，推送这样的活动消息，30%的转发率就会有30万人参与活动。这样简单的一个活动，就可以增加用户一万个，这样的活动其实我们有很多可以去组织各种各样的机会。

基于驾驶行为，给予车主更好的服务

对于我们把车联网业务，把客户产生的数据，进行深入挖掘，能够应用在线上线下的业务拓展上，会给我们的业务发展带来非常大的一帮助。同时也可以通过车联网使我们变得更智慧，现在大家可能最好的体验就是用加油卡加油。对于客户来讲感觉个更便利，对于我来讲，我提前锁定了客户。客户的车辆去哪个站加油？我还可以通过车联网平台和中石化系统平台的整合，把每个加油站繁忙情况这个数据拿出来共享？我去哪家有什么品种，有多少人在排队，是什么价格，有什么促销活动，还有什么增值服务，通过这种信息共享，能够给客户更多的选择。如果客户提前在他的APP终端上完成的加油的支付，类似于我们看电影之前，之前团购电影票一样，我们也愿意给他一定的优惠，鼓励他提前线上完成支付，锁定订单。客户也能得到实惠，他开车到我指定加油站，可以根据车联网位置信息，让我的员工提前把他购买的商品，给他搬到后备箱里面，使他的加油体验更便捷，甚至可以把中石化加油卡芯片帐户改成电子的。不用插入也可以支付，类似于滴滴打车，自动结算的操作。这是我们对车联网加油站的一个思考。

车主服务新生态——

我刚才讲的这些事情，并不是只在北京石油公司有这种机会，应该说可以让大家高兴的是，在中石化销售公司总体规划引导下，现在都在树立这样的发展理念。下图是中石化销售公司，他们的一个打造生态圈的一个规划图，我们总部在2014年在混合制改革当中，就明确提出了要从油品供应商向综合服务商转变，要拓展便利店、汽车服务、O2O车联网、金融服务、广告等新兴业务，逐步提供全方位综合性服务，打造让消费者信赖，人民满足的生活驿站这样的目标。

车联网市场的情况，大家都是这个行业的专家，我也不多讲了，这个数据公信部的数据，也是给我们坚定了很大的信心。我们也是认为车联网这个市场，可以是我们油品业务转型有可替代性的一个市场。这是更详细的一个规划。我们最终的目的是，我们的石化生产圈就是要具备跨业态，全触点的客户洞察能力。打造客户生态圈 业务生态圈的销售。

这是我们畅想未来车联网平台，我们的生态圈能够形成规模，能够给我们带来的几种盈利模式。比如说自有新兴业务，非品业务可以通过车联网获得更多客户数据，能够开展精准营销，能够实现更好的获利。大家也都分享了车联网的数据的价值，数据当然也可以成为我们的平台的一个关键的资源，也可以给我们带来数据的获利。作为增值服务的提供商，其他行业的产品供应商，内容提供商也都可以在我们的平台上，来共同开发这块市场，我们也可以共同的来实现我们的业务分成。中石化加油卡也可以通过扩展我们的支付功能，从加油到多用途支付，甚至是金融理财，能够实现金融获利，平台能够带来更多的广告获利。如果要是这个盈利的模式，我们描绘的这张蓝图能实现的话，应该说中石化转型的目标，可以说初步能实现了。我们转型压力还是很大的，大家可能关注的专家们也了解，今年上半年的半年报都不好，中石化还算不错，我们盈利也下降了30%，中海油是亏损，中石油下降了98%。我们也非常希望通过跟各行各业的合作，能够使我们的这些国有资产保值增值，能够使我们这些传统行业，也能插上互联网 的翅膀，实现转型发展，谢谢大家。