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表1 某集团领导力模型参考表 这种表现形式的不足之处在于： 1）维度不明确，让人很难知道每个层级里面哪些行为描述针对哪个维度，在发展和培训时，具体要发展胜任素质的哪个维度，没有针对性； 2）层级之间的递进关系不明显，如上面的跨团队合作的4个层级：彼此尊重，相互学习；相互支持，建立合作；不计局部得失，化解冲突；建立持久合作机制，产生多元化协同效应，它们之间的不见得是必然的递进关系，既可以说它们是递进关系，也可以认为它们是并列关系。 3）对于层级四的行为——“判断行业未来3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向；颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局”，一般而言，整个组织中，只要极少数的几个人具备就可以，而且很长的一段时间内只需出现一两次就可以。但是低层级的行为反而能创造日常绩效。这样可能会出现胜任素质得分与绩效得分不一致的现象，即胜任素质得分高，日常绩效反而低。 4）层级越高，其行为出现的概率越低，这样会将员工向好高骛远、夸夸其谈的方向上引导。 表2 某跨国公司领导力模型参考表
表2中的这种形式，则没有维度，只列出说明、行为范例、优秀者行为表现、不足者行为表现。这种表现形式，在评价与测评时，重点放在 “行为范例”的行为描述上，“高效行为”、“中间行为”、“低效行为”作为个人日常行动的一种引导与参照。由于没有划分维度，在发展时，同样面临针对性不足的问题。 表3 某商业银行管理者胜任素质模型参考表 而表3的这种胜任素质模型，没有维度，没有等级，但是列出了各层级人员在同一胜任素质上的不同的行为要求。这种表现形式没有维度体现，因此评价与发展的精确性不够。层级划分也只是以岗位层级为依据，在岗位层级内的行为没有划分等级，对某岗位层级的人员而言，行为缺乏层级的指引性，更高层级的行为，只能参照更高岗位层级的行为要求。 表4 某商业银行信用卡中心客户主管胜任素质模型参考表 表4中的胜任素质模型则采用了一种能协调维度与层级的胜任素质表现形式。与前三种胜任素质模型相比，更推荐这种的表现形式，其优点在于： 1）兼顾了维度与层级，维度之间是并列关系，维度内部的层级之间是递进关系； 2）在评价与发展的时候，可以更具有针对性，因为某人在某项胜任素质上，并非整体缺失或者不足，有可能是在某些维度上不足而需要发展和提升。 3）在进行360度评价时，这种表现形式也可以转化非常科学合理的360度评价问卷。
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