近年来，中国航天三江集团（下称“三江集团”）收入、利润均保持了较高增长率。随着资产及收入规模的不断扩张，集团价值管理粗放导致的资产运营效率较低、项目投资效益偏低等问题日益突出，如何将资源合理配置到各项产品以切实提升投资效益，成为集团解决发展瓶颈、实现发展战略的重要课题。三江集团从2012年开始启动了单项产品经济增加值动态管理工作，通过对集团所属企业主要支柱产品全过程、分阶段的经济增加值(下称“EVA”)动态监测和持续改进，逐步提升企业的精细化管理水平和资源配置效率，通过提升各单项产品EVA达到了全面提升企业总体价值创造能力的战略目标。
单项产品EVA的计算与监测
一是单项产品EVA的计算。三江集团遵循传统EVA理论的基本思想，单项产品某一期间的EVA为该产品该期间的税后净营业利润与其资本成本的差额。同时为完善EVA理论应用于单项产品的突出不足以及会计信息对单项产品EVA的扭曲，三江集团对基本思想作出了三项重大补充和调整。
其一，盈利能力指标计算采用权责发生制，同时对部分损益指标的发生期间以及金额进行必要调整；资本占用指标计算采取收付实现制，同时从资产、负债角度计算资金占用以解决权益不可分割的问题，并对资本成本率、“无息”的概念等进行调整。其二，成本归集方法为完全成本 法，对管理费用、销售费用按相关性高低分为三类，直接相关的直接归集，间接相关的按照一定比例分摊计入，不相关的不计入。
其三，对传统EVA理论的基本假设按实际情况调整，对研发支出等费用不考虑。
单项产品EVA计算的基本公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本，其中：税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-所得税率）=利润总额×（1-所得税率）+利息支出×（1-所得税率）=（息税前利润-利息支出）×（1-所得税率）+利息支出×（1-所得税率）=息税前利润×（1-所得税率）二是单项产品EVA的监测。事前：确定各单项产品的EVA实现目标。三江集团从绝对指标与相对指标、当期目标与持 续改进目标、共同目标与个性目标等不同维度，对纳入动态管理的单项产品设定了明确的EVA实现目标。
事中：各单项产品全周期EVA分期监测与持续改进。三江集团设定了以月度为最小周期的单项产品EVA管理期间，在产品全生命周期内逐期开展“EVA实现情况计算—— —EVA驱动因素分析—— —EVA改进措施制定—— —EVA改进措施落实”等四个阶段的工作，实现了单项产品经济增加值动态管理工作过程的周期循环、无缝链接和工作业绩的稳步提升、螺旋上升。
事后：加强单项产品经济增加值动态管理工作考核。三江集团将单项产品经济增加值动态管理工作团队与所在企业相关领导、业务系统绑定，全面建立了单项产品经济增加值动态管理工作责任制，通过多种途径加强考核。
存在的问题及完善建议
近三年来，三江集团单项产品经济增加值动态管理工作持续深入推进，在理论和实践层面均取得了丰硕成果。在理论层面，三江集团通过单项产品经济增加值动态管理工作丰富了EVA理论的内涵，创造性地探索出单项产品EVA动态管理方法。在实践层面，三江集团通过单项产品经济增加值动态管理工作初步总结出一些影响价值创造与提升的通用关键因素，建立起优化资源配置、提升资产运营效率的排队体制，对稳定创造价值、经营状况堪忧、长期损毁价值的产品分别采用集中资源扶持、采取措施改善、改革调整重整或退出等针对性的措施，开源增收与止损减亏并重，有效提升了企业整体价值。
尽管三江集团单项产品EVA动态管理工作取得了一些成功，但仍存在一些不足，有进一步提升和完善的空间。一是单项产品经济增加值动态管理工作仍未从根本上解决EVA管理的时效性问题。单项产品经济增加值动态管理工作重点还是集中在EVA驱动因素分析、EVA改进措施制定及实施等事中控制（以及各分期的事后）环节，事前分析论证力度不够，实践过程中还存在个别项目叫停时已发生事实损失等情况；二是单项产品经济增加值动态管理设立了细分期间，却未相应考虑先后分期EVA之间不同的时间价值，对单项产品EVA实现的时间特性考虑不足，也影响了单项产品EVA测算的准确性和实际提升效果，时间价值问题对一些长周期项目影响更大。
针对三江集团单项产品EVA动态管理中存在的不足，笔者认为应从以下两方面入手完善。一是加强对EVA管理的事前控制，通过事前充分的分析论证，避免损失的发生。要通过以EVA动态管理及价值诊断为代表的管理创新，不再孤立看待EVA年度考核及其操作流程，而是认真思考内涵及理论本源，着眼于研究如何改善基本业务单元价值创造的主要驱动要素而提高整体价值创造能力。二是三江集团应该按照管理系统工程理论方法，设计制定单项产品经济增加值动态管理工作方案，将工作目标、原则、任务、措施、组织机构、考核机制等有机统一，提升单项产品经济增加值动态管理工作的针对性、可行性和有效性。同时还应重视信息化技术手段的应用，加大软件平台研发力度，提升工作的总体质量和效率。
