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企业的最高决策者，通常不愿意被质疑企业最根本的构想。“惯性思维”导致“惰性”，“只顾眼前”产生“短视”，从而失去很多发展和调整的机会，企业的命运可能也因此大不相同。 “谏言者”有可能为企业提供发展新思路。该如何“纳谏”，考验决策者的格局和智慧。《麻雀公司变凤凰》第八章，用了几个案例说明“谏言者”可能带来的巨大价值。看完后，你是否会鼓励企业里有更多的“谏言”呢？(陈明)麻省理工斯隆管理学院的两位研究员把两个普遍存在的管理问题称做“短视”和“惰性”。短视，指的是一家公司“只见树木，不见森林”。短视的企业高管往往更注重处理紧急情况和家门口的事物，而忽视了正在重塑行业的结构性变化。与此类似，具有惰性的企业高管不利用新机遇，而是选择留在熟悉的市场里，因为他们觉得以一贯做生意的方式来做生意非常舒服。企业领导人如何才能避免短视和惰性呢？9家突破性公司共享一种相似的战略──鼓励人们质疑企业最根本的构想。换言之，突破性公司希望人们在体制出错时能够站出来反对这个体制。在我们采访突破性公司所有层级的过程中，我们听到了很多人们反对体制的故事，我们把这些人叫做“谏言者”。第一次听说这个名词时，我的朋友依查克·爱迪思（Ichak Adizes）正用它来指征询内部意见的人，而我用它来描述愿意提出尖锐问题的人，他们提出的问题会使公司用批判的态度来看待公司的根本构想。“谏言者”的价值在于他们会促使自己的公司重新评估形势，根据变化的环境做出调整。北极星公司的总工程师查克·巴克斯特是促使北极星公司于1984年进入沙滩车市场的关键人物。他观察了日本制造商推出的各种产品后，认为他可以做得更好。尽管没有得到正式的批准，巴克斯特还是开始在公司的工具间里开发产品的原型。北极星公司的销售运营经理鲍勃·纳噶尔德告诉我们：“是查克·巴克斯特使我们进入了沙滩车的市场。当然，他碰了很多次壁，但是，他是看到机会就不会放过的人。如果他不这样做，我们公司就不会是今天的样子。”巴克斯特所做的还不只这些。北极星公司运营副总裁杰夫·比约克曼（Jeff Bjorkman）告诉我们：“目前北极星公司的产品中卖得最好的一款多功能沙滩车—Ranger，也是巴克斯特在其被称做“鼬鼠工程”的车库里开发出来的。”比约克曼说：“查克总是挑战我们做事的方式。我们一组人都认为没有必要制造Ranger这样的产品，但是，他先行一步把它做出来了。他具有的挑战性人格很多次都使我们束手无策。但是，这种对待创新的态度始终是我们今天取得成功的一个重要因素。”比约克曼说问题的关键是，尽管霍尔·温德尔或者汤姆·蒂勒可能永远也不会正式批准某个项目，但是工程师们知道，如果他们凭直觉去搞这个项目，那也不会丢掉工作。你是否认为你的公司是一个鼓励人们对各种议题畅所欲言的地方？财捷集团的斯科特·库克一度对这个问题非常感兴趣，2006年春天，他对出席在萨凡纳举行的《Inc.》500强年会的与会者进行了一次只含两个问题的问卷调查，与会者是大约1,000位首席执行官和他们的助理：库克在他的主题演讲中披露了这次调查的结果，为此与会者中爆发的不仅仅是一阵骚动。90%的首席执行官对第一个问题回答了“真”，然而只有60%的非首席执行官高管有相同的看法。第二个问题的调查结果使与会者更加不安：77%的首席执行官认为他们鼓励员工挑战信念，而他们手下的经理中，只有47%同意这个观点。库克提醒观众，这次调查的结果在一定程度上存在偏差，因为，他只对首席执行官和他们的助理进行了调查。如果他对公司总部以外的一线人员进行调查，那么差异是否会更大呢？对于这两个问题，这些大型成长型公司的领导人，怎么会与下属有如此不同的看法呢？在这里我们再一次强调：可能部分原因在于创业领导人的心理作用。创业领导人往往非常乐观并具有很强的自我评价，这可能使他们经常透过玫瑰色的眼镜看待世界（在他们公司的艰难起步阶段这是非常有用的性格）。但是，当人们与他们意见不一致的次数开始增多时，创业领导人难免会认为自己接受了很多与自己不一致的想法，而实际上却并没有那么多。另一个原因可能在于人类服从权力的天性。在一个实验中，当要求空军飞行人员解决一系列逻辑问题时，研究人员发现领航员几乎总是默认飞行员提供的解决方案，甚至在他们相信此方案并不正确时。为什么会这样呢？因为飞行员的地位高于领航员，领航员想当然地（也是错误地）认为飞行员懂的更多。人们服从权力或者地位是因为，他们想当然地认为那个掌握权力的人拥有更多的信息或更清晰的洞察力。但是，掌权者也经常会出错，如果一家企业中没有强大的“谏言”文化，那么，这些错误可能会在整个公司内“繁衍”。实际上，坦率也经常回避权力。在太多的公司中，首席执行官收到的是过滤后的或者包装过的信息，这些信息强调好的消息而掩盖坏的消息。如果企业领导人不努力营造一种允许说出坏消息的氛围，那么，这家企业将会被葬送掉。用北极星公司的首席执行官汤姆·蒂勒的话说：“好的消息会浮上来，坏的消息却像石头一样沉下去。”公司需要“谏言者”的第二个原因是：与动物一样，人类也通过群居获取安全。这一点明显地体现在加州大学的研究员戴维·罗默（David Romer）对职业橄榄球教练决策进行的研究中。罗默希望确定“在四攻时弃踢” 这一被普遍接受的做法，是否是在橄榄球比赛中获胜的最佳战略。为了做到这一点，他研究了1998～2000年的700多场全美橄榄球联盟比赛中的每一次进攻，使用了一套动态计分制，根据一支球队是否控球而赋予一个值。一支球队越接近达阵区，其控球价值就变得越高。例如：在一码线的“一攻”其价值要远超“三攻”时在中场控球。罗默得出的结论是：教练们没有经常努力争取一攻，尽管他们本来应该这样做。这可能是因为，无论何时，一名教练在“四攻”时决定采用“跑阵” 而不是“弃踢”或者“直接射门”，他都会因遭到批评。因为“大家”（包括其他的橄榄球教练、球迷和权威人士）相信，在“四攻”时“弃踢”或者“直接射门”才是真理。罗默的研究揭示了：如果教练们努力争取“达阵”和“一攻”而不是“弃踢”或尝试“直接射门”，那么他们将会赢得更多的比赛。但是，他的发现并没有得到全美橄榄球联盟的广泛重视，直到新英格兰爱国者队的教练比尔·贝里提克（Bill Belichick）应用罗默的一些原则并赢得冠军。首席执行官们像橄榄球教练一样，可以通过稳健行事和走老路来避免华尔街的非难，尽管这样做有损公司的业绩。与此类似，一家公司的顶级销售员也可以随波逐流，并掩盖竞争对手正在稳步蚕食市场地位这一真相从而避免冲突。在硅制造业大发展的时候，亚川在电信行业中的大部分竞争对手都利用这个趋势，把自己的硅片生产外包出去。但是，亚川却改变了方向，走上了与大家不同的道路。首席执行官马克·史密斯也是在公司的总工程师和另一位创始人鲁尼·麦克米兰的力谏下才选择这条道路的。麦克米兰说：“我们这样做不会在短期内节省成本，然而，亚川能够控制自己的定制硅设计，这不但会减少长期成本从而给我们带来回报，而且也减少了对外部供货商的依赖性。”大约15年以后，电信工业崩溃了，大多数亚川的竞争对手都被淘汰出局，但是亚川却生存了下来。像北极星公司的查克·巴克斯特这类“谏言者”，往往是公司中第一批发现企业需要重新考虑方向的成员。但仅仅有了想法还是不够的，“谏言者”还必须善于在全公司表明自己的想法、为自己的想法战斗，尤其是面对一个特别有魅力、强而有力的掌权者时。以沛齐公司的资深销售与营销经理沃尔特·图雷克（Walter Turek）的故事为例。在20世纪80年代，图雷克观察到沛齐公司的一个竞争对手ADP快速地进入了为客户代扣、代交工资税的业务。尽管ADP服务的客户比沛齐公司的目标客户大得多，但是图雷克强烈地感觉到沛齐公司也需要将工资税代交服务纳入其产品线中。同时，他也明白，要实现自己的想法，他得打一场艰苦的战斗，因为汤姆·戈利萨诺早就下定了决心将公司的重心放在其核心业务──薪酬处理上。图雷克告诉我们：“汤姆的整个哲学是公司的未来即过去的延续，除非情况有变。他告诉我，除非你能证明情况确实。”其实，戈利萨诺已经听到了关于沛齐公司可以如何扩展其服务的各种言论。但是，他只把这些言论看做是干扰。他完全有理由这样想，因为，到1989年，沛齐公司在为100,000家小规模企业客户处理薪酬，营业收入超过了1亿美元大关。戈利萨诺下定了决心：沛齐公司应当继续扮演好其本来的角色──精确地处理薪酬，而不是把信用卡、银行关系、软件系统或者大量的其他服务卖给它的客户，因为这些客户平均只雇佣了17个人。戈利萨诺告诉其他人：“如果你有关于改变这种模式的想法，那么必须用数字来证明──如果沛齐公司不增加这些特色，它将会失去客户。”尽管图雷克了解老板的心态，但是他不能不说出代交工资税的潜力。因此，当戈利萨诺对他的讲述反应冷淡时，他一点儿也不感到意外。图雷克还记得当时戈利萨诺说过的话：“为什么这个世界上会有人希望我们来替他们交税呢？人们不希望我们扣下他们的钱，因为他们自己可以用它来投资。而自己交税也并没有什么复杂的，只不过是填一些简单的表格而已。”但是图雷克并没有被吓倒，他决定让数字来支持论点。每个星期，沛齐公司的高管们都会看到图雷克的销售团队准备的《每周活动报告》──对新业务的前景、业务上的得失进行总结。每个星期，图雷克都在为他的论点积累越来越多的证据：沛齐公司正在失去前途，因为它不提供工资税服务。图雷克告诉我们：“那个《每周活动报告》成了我们的市场研究报告。我们从中发现，小企业和它们的注册会计师想要这种服务。假设有一个电焊工，政府要他以一种非常复杂的方式交税，如果他做不到，他会被送进监狱。他希望我们来为他做这件事，而我们代扣税款所产生的利息对他来说是可以忽略不计的。”但对今天的沛齐公司来说，这些钱却绝对不是小数目──截止2006年5月31日，这家公司500,000客户中的92%登记了交税服务，每年，沛齐公司都从安全保管客户的钱上赚到超过1亿美元的利息收入。于1989年开始提供的Taxpay标志了沛齐公司的一个重要转折点。它不但增加了另一个重要的收入流，而且也证实了客户的确需要薪酬服务以外的服务，也为公司引入直接存款服务以及于1992年建立一个人力资源部门铺平了道路。在一定程度上受益于这个产品的扩张，沛齐公司实现了连续10年净收入增长超过30%，这推动公司的股价从1991年5月的每股0.9美元上涨到了2001年5月的每股38.43美元。戈利萨诺告诉我们：“我不得不承认，自己没有想到Taxpay能行得通。是沃尔特·图雷克和销售队伍在我身边不断吹风，才使我转变了观念。”由于大多数人都趋向于服从权力和从众，因此建立一个充满包容、鼓励“谏言者”的企业会非常难。通过观察突破性公司的行为，我们学到了一些经验。如果你的员工害怕失败，或者当他们失败时受到惩罚，那么可以肯定你的公司不会培养出任何“谏言者”。只有在质疑公司的基本构想而不用担心犯错误时，人们才会这样做。如果人们停止质疑现状，公司学习的齿轮将会运转不畅，因此提出疑问是非常重要的。任何正在尝试新观念的公司总会在某些时候遭遇失败，但突破性公司强调：当你真的失败时，要从中学到东西，总结出能使公司前进的新知识。财捷集团不会惩罚失败，而是庆祝它，这一点从财捷集团的TurboTax部门前经理的事例中得到印证。这位经理领导了一次叫做“聚焦年轻人”的营销活动，以吸引年轻人用TurboTax准备退税。财捷集团对这次活动寄予了很高的期望，并且砸下数百万美元启用名人和嘻哈来推广。然而，随着2005年报税季节的到来和结束，结果显示：这次营销活动是个彻底的失败。如果这名经理是在另外一家软件公司工作，那么他可能已经要造访人力资源部了。但在财捷集团，他却回到工作岗位去分析究竟什么地方出了错。他用从斯科特·库克的工作手册上撕下的一页纸，直接到客户中寻找答案。结果发现，年轻人根本不在乎报税，他们只在乎退税款。这名经理恍然大悟，连忙调整营销活动的焦点。现在，年轻纳税人可以通过rockyourrefund.com这个网站来报税，并且可以选择通过Best Buy（美国主要的电器零售商之一）或者Expedia（美国主要的旅行服务网站）的礼品卡来接收退税款。而且，退税款的金额越高，从零售商那里得到的优惠金额就越高，比如1 000美元的退税款能得到200美元的额外优惠。这一次，由于听从了客户的意见，营销活动取得了巨大的成功。尽管这名经理的营销活动起初很不走运，但是，他不但保住了工作，而且还被授予财捷集团“年度最佳失败奖”。库克说：“在财捷集团，我们也庆祝失败。因为每一次失败都会教给我们一些重要的东西，这些东西会成为下一个伟大观念的种子。”很多企业无意之间限制了“谏言者”的发展，因为这些企业把经营活动建立在“须知”的基础之上。如果人们得到的只是关于自己工作岗位的信息，那么他们永远也无法对公司的宗旨获得360度的认知。所以像Fastenal这样的突破性公司鼓励公司的所有层级开展积极的战略性辩论──从零售点到分类室、到董事会。因此，Fastenal的员工总是能够判断在何时、何地公司的战略可以调整。很多公司还错误地切断了向董事会流动的信息，因为它们把董事会看做被操纵的选区而不是一种战略资产。与此相反，突破性公司如Chico誷则把董事会成员看做可以信赖的顾问，它会依靠他们提供客观的建议，让他们深入参与公司的业务，从而使他们真正为企业增添价值。很多公司没有好好利用在一线收集信息的人，尤其是销售员。通常，公司不能在销售团队内培养出对业务模式的深刻理解，这导致团队追求最大的佣金，而不是追寻能成为公司更好战略搭配的客户或者业务线。Express人事服务公司避免了这个错误。通过培训，它使特许经营人了解到，公司的快速发展是因为更注重为快速成长的公司配置“从临时到永久”的人员，而不是那些来自大公司的一次性、全国性合同。Express因此绕过了很多陷阱，而在过去的几十年中，有如此之多的公司栽到了这些陷阱里。“谏言者”的作用与一家公司里信息自由流动的程度成正比。我们在进行过实地考察的公司里试验了一种新的战略开发模式鼓励其在设定公司方向时，参与人员要超出首席执行官和高级管理团队的范畴，要让挑选出的经理和销售人员（总计25～60人）加入进来。我们发现：这样的团体能更快地制定出战略，并且有更高水平的奉献精神和坚持到底的精神。大多数公司忽略了“谏言者”的另一种来源──离开的客户和员工，这是很危险的。找时间与这些员工和客户探讨公司怎样改进非常宝贵，因为这些人是天然的“谏言者”──他们没有什么理由不跟你说真话。实际上，他们告诉你的事可能是你在别的情况下不愿意考虑的。让我们再来看看财捷集团使用净推荐值来识别不满意客户的例子。与传统的市场研究相比，库克更喜欢自己走出去调查客户使用产品的情况。利用这种方法，可以获得改进产品的第一手资料。通过使用净推荐值来识别出不满意的客户，财捷集团可以运用这些人的反馈来改进产品。同样，在过去，每当Chico誷发现其销售额下滑时，它都会努力询问不满意的客户。通过这些提问，Chico誷能了解到出错的地方──讨人喜欢的剪裁改变了、时髦的纯色印花换成了花哨的设计。在我们的考察过程中，一个意外的发现是幽默的重要性。很多公司的人对待自己和工作都非常严肃，而另外一些公司的人却很爱笑。注意到这个特点后，我们观察到：充满幽默感的公司比那些严肃的公司更乐于接受新观念和新思维方式。这种幽默感看起来还有利于创造对“谏言者”更加宽松的环境，作为团队成员，总的来说，好像防备心更小、更加积极。脑科学的新进展显示：在创造公开、信任的环境中，笑声和幽默感的作用比人们想的更重要。使情商这个概念流行起来的著名心理学家丹尼尔·戈尔曼( Daniel Goleman )在《最根本的领导力》（Primal leadership）这本书中描述了微笑发自内心的好处：“一阵大笑传达了明确的信息，我们有共鸣，我们相处融洽。”换言之，幽默能够创造一种使“谏言者”发挥最大作用的环境。与沛齐公司的汤姆·戈利萨诺即使待很短的时间，你也会发现他的眼睛一盯住你就开始笑了。然而他是个严肃的人，否则根本不能竞选纽约州的州长，但他也喜欢开一些实用可行的玩笑。他告诉我们：有一次，他多年的朋友、沛齐公司的高管基因·波里斯尼（Gene Polisseni）参加完一个午餐会回来，发现他的车在停车场里被吊车吊着，这就是戈利萨诺的杰作。当他给我们描述当时的场景──基因·波里斯尼的敞篷奔驰车被一条金属线吊在那里晃来晃去时，戈利萨诺笑个不停。难怪销售经理沃尔特·图雷克会对他能够与老板辩论感到自信！
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