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在前面几天介绍了ECIRM战略模型的静态方法和动态方法，参见ECIRM战略模型在互联网+的应用:静态模型 和ECIRM战略模型在互联网+的应用：动态模型。今天将具体介绍ECIRM战略模型的使用方法，并根据小米的案例，指出小米成功之处，失败之处；利用ECIRM工具分析小米成功与失败的内在因素。 一、ECIRM战略模型的使用方法： 1、ECIRM战略模型的静态模型对企业诊断。 ECIRM的静态模型共有5个维度，23(对于互联网企业有24)个诊断点，对企业做诊断。而这5个维度中，企业家的素质是最重要。 企业家维度是基础，企业家素质决定了企业的天花板 中国的企业管理距离先进国家还有差距，因而缺乏有丰富管理经验的职业经理人，所以中国的民营企业中，通常民营企业的重大事项的决策权是企业家而不是职业经理人。企业家的素质就决定了企业未来的天花板。如果企业老板缺乏对承诺的遵守，这家企业无论如何都不可能成为产业型企业。 从企业家维度需要考虑：成长历史、人品底线、能力构成、阅历胆识、自我革命、创新欲望、社交圈子、团队组合等多方面因素。 而很多投资人，对于早期投资最重要的就是看创始团队成员，也是因为人才是根本。投人投错了，无论产业、技术多好，最后可能都是失败（我个人就有沉痛的教训）。 从资本、产业、资源、管理四个维度诊断，根据企业的核心竞争力判断企业类型。 在企业的主要负责人的企业家素质的判断之后，主要从资本、产业、资源、管理四个维度16个要素做诊断。找到企业的核心竞争力，根据核心竞争力的最主要点所在的维度，判断企业的主要类型。 比如公司的核心竞争力是一款产品，那么这家公司就属于资源型企业。如果公司的核心竞争里是平台，譬如Uber，利用这个平台整合私家车资源，并为更多的打车用户提供优质服务，提高车辆的利用率，这种类型的公司是通过整合现有产业资源，让资源发挥更大的效率而创造价值，就属于产业型企业。 判断企业的类型，是决定企业发展战略的关键。 2、根据ECIRM战略模型的动态模型决定企业发展战略 ECIRM的动态模型是不同企业类型根据企业规模发展方向的经验总结。按照资本－〉产业－〉资源－〉管理－〉资本的循环，如果大型企业，是正向循环。而小型企业是反向循环。 根据企业规模以及企业类型，按照ECIRM模型发展规律判断企业未来发展方向（长远目标）。 ECIRM动态模型中，这两张图是关键 对于大型企业，企业会按照顺时针的方向发展。 而对于中小型企业，企业的发展方向是逆时针的。 根据这两张图，可以规划企业未来长期目标是从现有类型的企业，转变为下一个类型的企业。 比如小型企业如果现在是资源型企业，那么这家公司未来大的战略方向应该是产业型公司。这时就要帮助企业规划适合这家企业特点的产业型的核心竞争力，以及实现途径。 分析企业现有的核心竞争力，考虑现有类型的支撑与风险；依靠核心竞争力，制定短期发展战略。 公司的长期战略是实现企业类型的转变，这个过程企业的核心竞争力会转变的。这是一个长期的过程，而短期通常需要首先加强现有类型核心竞争力，在核心竞争力的逐渐增强的基础上，逐步由量变到质变，质变发生的时候，就是企业类型转化的时候。 比如对于资源型企业，可能是企业拥有了以产品为中心的物资资源。这个时候这家企业的核心竞争力是产品。而利用这个产品，逐步增强在使用为目的的用户资源、功能为中心的人力资源、信息为中心的数据资源的竞争力；当这4个要素都具有核心竞争力之后，企业就具备成为产业型公司的能力。 资源型公司，需要产业、管理做支撑；而风险在于是否获得资本。资源型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于资本要素。如果资源型公司最终不能获得资本认同、嫁接资本力量、走向资本市场，在现代市场经济和商业环境下很难有真正的未来。 产业型公司，需要资本、资源作支撑；而风险在于管理能力的提升。产业型公司成长壮大和持续经营所面临的真正瓶颈与核心风险在于管理要素。管理不过关，产业型公司难有未来。以此分析，中央企业如欲着眼长远造就产业巨头，需要推进包括所有制在内的各项体制改革，重构体制基础和系统发育组织和管理能力。 下面以小米为例，分析ECIRM战略模型的使用。 二、小米的案例分析 小米是雷军创办的科技型企业，成立5年来在手机领域取得了巨大的成功，其中2013年底雷军与董明珠关于5年后小米与格力营业额的10亿元的打赌，一直是这两年多经济的经济热点话题。从现有的情况看，随着小米收入开始下降，格力赢得这个打赌的概率更大一些。虽然小米的增长没有像预期那样好，但仍然是一家非常好的高科技企业，在小米这5年的发展史上，有过非常大的成功，也有过惨痛的失败。笔者用ECIRM模型分析以下小米的几个项目：小米第一个产品为什么会彻底失败？小米手机为什么会成功？小米手机的销售量为什么会下降？ 小米的第一个产品彻底失败。 绝大多数人知道小米的时候，小米在手机领域是非常成功的。但小米推出的第一款产品却是彻彻底底的失败，如果小米的第一款产品成功了，那么现在互联网BAT的格局会是MBAT，而且小米会是这个格局中竞争优势排第一。 小米推出的第一款产品是米聊，可能很多人都不知道米聊这个产品，但相信绝大多数人都用微信，可以说微信是仿米聊做出的产品。而现在大家都在用微信，但知道米聊产品的人比例很低，说明小米的米聊彻彻底底的失败。 大家看BAT级别的公司，一定有一款产品的市场占有率超过或者曾经市场占有率超过50%。而小米如果想成长为BAT级别的公司，一定需要一款产品市场占有率超过50%。手机不适合成为这样的产品，而米聊适合。所以米聊失败后，小米很难再找到一款帮助小米抢占市场占有率的工具，只有找到这样的产品才能成为BAT这个级别的公司。 米聊为什么失败？ 米聊做的是产业的事情，通过移动聊天工具改变通讯产业格局，通过价值提升沟通效率。 而做产业需要有资本、资源的两个制成边做支撑。雷军本来是天使投资人，在资本层面有足够的支持。而在资源支持方面，我们检查一下资源要素：以产品为中心的物资资源；以使用为目的的用户资源；以功能为中心的人力资源；以信息为中心的数据资源。 小米再做米聊的时候，在资源要素中，只有以产品为中心的物资资源，而以使用为目的的用户资源，以信息为中心的数据资源严重不足。 所以小米在做米聊期间，早期战略应该是定位资源型企业，借助一个米聊产品（物质资源），尽快补充用户资源和数据资源。当这些资源齐备的时候，再定位于产业型企业。但小米过早的定位为产业型企业，而传统的沟通工具产业型企业过早的发现了强大的竞争对手，从而借助自身的优势，将米聊扼杀在婴儿期。 如果雷军米聊产品悄悄的发布？如果腾讯没有意识到小米的威胁，继续在移动端只发展QQ，现在移动互联网的格局会是什么样？ 小米手机为什么会成功？ 手机这一个行业，但从手机硬件而言，是属于资源型企业。而手机作为移动互联网的一个入口，又具备产业特性。 小米在手机的战略上，首先突出抓了一个资源（以产品为中心的物资资源），小米的战略极致战略主要针对于产品，做出让用户尖叫的产品。 而有了物资资源，小米借助高性价比的手机产品，不断强化用户资源（以使用为目的的用户资源）。而有了大量的用户，也就有了大量的以信息为中心的数据资源。 在具备了资源型企业的充分的资源（物资资源、用户资源、数据资源）之后，同时获得了资本的投入，使小米迅速成为产业型公司，在智能硬件领域，借助小米手机的入口，很快搭建了小米的生态链。 小米手机销量为什么会下降？ 小米在快速成为产业型公司之后，需要在资本、与资源两方面做支撑，不断强化产业的竞争力。而小米在成为产业型公司之后，在核心价值链定位上出现失误，是导致小米被竞争对手超越的根本原因。 2014年十月份在小米最受媒体追捧，所有人都认为格力会输掉这个10亿打赌的时候，我在和君的全员培训大会上对小米的评价是：出来混，迟早要还的。 一般而言成为产业型公司需要有资源和资本支持，小米有了资本支持，并借助优秀的产品和互联网思维快速建立了形成产业型企业的资源要素。但是在资源要素中，优秀的产品是需要时间积累的，这个资源的补足，需要时间积累，是小米在中长期都需要补课的。 小米手机销量被华为超越的主要原因是华为在手机行业积累的经验久，技术积累这个是硬实力，不是小米可以具备的优势，但在中长期需要布局的。所以小米被华为超越，我认为在战略上，小米没有失误，需要拉长时间竞争的。 我认为小米失误的地方在于强调互联网思维，过于强调去掉中间环节，而没有建立渠道。而渠道既然存在，就有其价值。为什么oppo vivo今年的销量增加那么快？核心因素在于线下渠道。 对于智能手机而言，小米强调的是为发烧友服务，但发烧友，愿意钻研手机功能的人，毕竟是少数，在智能手机刚刚开始普及阶段，发烧友的确帮助小米手机快速建立了品牌，快速的扩大了销量。但发烧友的比例毕竟不高，绝大多数智能手机的使用者，需要别人帮忙安装好手机，设置好微信功能，才能使用。 所以当没有电脑或者智能手机经验的人开始大规模使用手机的时候，线下渠道的服务的价值就会凸显出来，而Oppo, Vivo拥有完善的线下渠道，这些线下渠道的服务、推广，我认为是这两个品牌销量快速增长的源泉。 而小米为发烧而生，当发烧友普及率很高之后，小米手机增量自然就会放缓，以后更多的是存量市场。 从这个意义上讲，小米在成为产业型企业以后，在企业核心价值链定位上出现失误，应该弱化为发烧友服务，而利用高性价比的特点继续占领更多的市场，而如果获得更多的市场，必须建立线下渠道，所以在资源的支撑边上，没有整合线下渠道资源，oppo,vivo借助渠道资源，销售量达规模增长。 根据ECIRM 的分析，小米核心价值链定位不准确，从而没能够在资源面的支撑上卡住位，没有进一步加强核心竞争力。是小米现在销量下滑的主要原因。 尽管小米的销量出现下滑，但小米仍然是一家伟大的公司，只要未来在资源、战略定位上修正之后，仍然会在智能硬件产业上有所作为。 转载此文请联系作者，未获得作者授权请不要转载此文 |
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