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商业地产，始于定位，形于招商，立于开业，精于营运。一个商业项目能否做到定位准确、招商到位、开业完美、营运精益，无疑是成功的关键。要做到上述，各条线的专业能力固然重要，而驾驭专业能力的管理能力亦不可或缺。很多商业项目的失败，并非掣肘于专业上的先天不足，而是桎梏于管理上的杂乱无章。开发部门与商管部门的管控界面混乱？商管总部缺少对项目商管公司管控的有力抓手？在定位、招商、开业、运营等各环节上，商管内部各部门之间缺乏清晰可靠的协同机制？上述情景是商业地产公司经常面临的难题，也是一个迈向成熟化管理的集团商管公司必经的痛苦蜕变。如何帮助集团商管公司以最小代价快速解决上述管理难题，是赛普咨询商业地产事业部近两年一直在重点钻研的领域。众多咨询实践验证，集团商管公司在快速成长阶段，要重能力，更要重管理。 下文将以赛普咨询多次服务过的L集团为例，站在总部视角分析如何管好商业地产。 L集团是一家全国性布局、多元化发展的企业集团，将商业地产列为与住宅地产并行的两大主营业务。早先以商业管理部作为商业地产的管理主体，后来成立相对独立的商业管理公司（分公司形式），主要负责商业地产后期经营管理。截止目前，已运营商场4家。L集团战略规划明确将商业作为未来重点发展方向，并要求至2020年形成住宅与商业双轮驱动的发展格局。 面对集团明确的战略目标和高标准要求，新成立的商业管理公司在业务和内部管理上存在双重压力。业务上，商业地产价值链核心能力薄弱。管理上，集团商管公司内部管理的定位和管控模式不清、组织架构层级不明、管理关系未有效理顺、职责界面模糊、管控缺少有力抓手。面对上述困难，L集团商管公司选择赛普咨询，帮助对其商业管理体系进行了全面诊断、梳理和优化。赛普进场后，从业务模式、组织管控、流程体系三大方面全面梳理了L集团商管公司存在的问题： 1 问题1：谁才是“第一监护人”？ 项目商管公司究竟应注册为开发公司的分公司/子公司，还是注册为集团商管公司的分公司/子公司？谁才是项目商管公司的“第一监护人”？ 从行业惯例来看，以住宅开发为主的企业通常将商管公司注册为各地开发公司的子公司，附属于开发公司，总部的商业管理公司或者商业管理部只负责专业指导，而非直接全面管辖。但将商业作为重点发展方向的标杆企业，通常会将项目商管公司直接注册成为商业管理公司的分公司或子公司，受商业管理公司（总部）的直接管理，典型的代表如万达、宝龙。 显然，L集团延续了传统住宅开发的思维来管理商业，将项目商管公司注册成为开发公司的分公司。按此来原则上说，集团商管公司在业务上予以专业指导即可，但实则事实上赋予集团商管公司的是具体经营管理者的责任，这两者之间就存在一定的矛盾，谁先审核，谁负责决策在流程上就难免冲突。这既导致集团商管公司在管控上缺少有力抓手，难以对项目建立实质的管理，也导致开发公司、集团商管公司在对项目商管公司管理界限上的模糊。所以必须从根本上明确项目商管公司与项目开发公司、集团商管公司三者之间的关系 解决思路 商管实体化运作+明确业务模式 建议1：商业管理体系实体化运作。赛普建议L集团商业分公司转为子公司，总部层面的分公司是组织发展一种过渡体，在发展战略明确的情况下应尽快结束这种分公司的模糊状态。同时，从上到下打通隶属关系，在未来新商业项目中，将项目商管公司直接注册为集团商业管理公司的分公司/子公司，受集团商管公司的直接管理。夯实商业管理系统专业化运作的管控基石。 建议2：商业资产经营模式两步走。首先，赛普建议L集团继承业内惯用做法，即明确界定开发公司仅作为资产持有方，将商业资产通过委托管理模式或租赁经营模式，交由项目商管公司进行专业管理。其次，赛普咨询在深入比较上述两种业务模式的优劣后，建议L集团采用两步走策略。第一步，短期内采用委托管理模式，该模式下项目商管公司虽然无法获得经营收益，但无需承担经营损益，风险较低，有利于培育期商管体系的快速发展。第二步，待集团商管公司管理逐渐成熟后，可考虑转向租赁经营模式，该模式虽需要承担经营损益，但利于项目商管公司的长期可持续发展。 图1 委托管理和租赁经营模式说明优劣势比较 2 问题2：总部究竟要管控什么？ 判断总部能否管好，需要先理清总部需要管控哪些职能，并是否一一落实到相应的部门/岗位/人员？ L集团商管公司（总部）对项目商管公司定位于“业务指导型”。除主力店定位及业态规划、主力店招商由总部直接操作外，其余如项目总体定位、业态规划、租赁决策文件编制、品牌落位等关键环节均由项目商管公司直接操作，总部仅负责审核，管控力度弱，无法对商业“形成”的核心环节进行有力管控。 解决思路 把控最能产生价值的点 赛普咨询既为万达、华润、中粮、宝龙等知名商业地产公司总部梳理过管控要点，也为万科、绿地、招商、华夏幸福等传统住宅企业的商业公司梳理过管控要点，在经历了众多管控基础和背景千差万别的项目后，赛普认为总部商管管控哪些点并没有统一标准。关键要做到适配，适配整个公司的管理风格、适配总部与项目的组织能力、适配项目的特点和操盘标准。 例如，华润采用的是“业务指导型”管控方式，置地总部商业地产事业部仅主责主力店及国际一线品牌招商，而项目定位及业态规划、招商策略计划书、租赁决策文件等前端关键工作全部由大区商业管理部负责，置地总部商业地产事业部只负责审核审批。与之不同，万达、宝龙等以商业为主的标杆企业，其商业总部则明确采用“管理实体型”管控方式。该种管控方式下，项目定位及业态规划、主力店及次主力店招商、租赁决策文件、品牌落位图等前端关键工作均由总部主责，即商业总部对商业“形成”的关键环节进行直接操作。 从两种管控模式的优劣势上看，“业务指导型”管控模式有利于城市公司对所属资产的统一管理，并容易避免开发体系与商管体系在设计介入、房产技术条件对接、项目接管验收等方面的“接口不畅”问题。但“业务指导型”管控模式下商管总部管控力度孱弱，不利于商管体系的整体建设。相比之下，“管理实体型”管控模式虽然存在开发体系与商管体系的“接口”问题，但该模式下，商管总部管控力度强，既有利于承接集团重点发展商业的战略，也有利于商管体系未来的发展壮大。 在此基础上，为落实L集团重点发展商业的发展战略。赛普建议L集团商管公司采取“管理实体型”管控定位，从而加强管控力度，直接操作商业“形成”的关键环节。即直接操作项目定位及业态规划、主力店招商、全面招商方案、租赁决策文件、品牌落位图等商业“形成”中最能产生价值的关键点。 图2 各标杆企业管控模式比较 总部管建，关键点亲自“参战”。总部商业管理部主责商业定位及业态规划，把控最重要的前端；主责主力店招商，保障购物中心开业后的人气和客流量；主责租赁决策文件，并作为对项目商管公司的考核依据，加强对项目商管公司的招商管控，保证项目租金收益；组织品牌落位评审，并负责输出品牌落位图，作为对项目商管公司的考核依据，加强对项目商管公司的招商管控，保证招商质量符合项目定位。 项目全力奋战。项目商管公司主责对次主力店及一般商户商务条件谈判、次主力店及一般商户租赁合同签署、商户装修、开业筹备以及开业后营运期的各项工作，商业管理部对上述工作进行审核审批，并对重点工作进行考核。 图3 L集团商管公司商业管理部—管控设计思路 3 问题3：总部管理机能是否健全？ 从组织架构上，L集团商管公司现行架构中缺少成本部门和工程物业部门。其中，成本部门的缺失，导致商业项目开办费用“失控”和后期经营成本“走高”。而工程物业部门的缺失，则导致设计阶段工程物业的介入审图、招商阶段房产技术条件的有效对接等关键环节缺失，造成设计阶段图纸变动大、商户装修及后期运营阶段改造频繁等一系列问题。 解决思路 不搬标杆，量身订做 组织架构上，在对比各家标杆企业的组织架构，并明确L集团商管公司“管理实体型”管控定位的基础上，赛普咨询对集团商管公司的组织架构进行了全面优化： 以商业管理部为例，重点考虑如何“操控前端、管住后端”：设置定位策划组、招商组、营运组、写字楼组，并增设工程物业管理组。其中，定位策划组重点负责前期市场调研报告、项目定位及业态规划等前端关键工作；招商组重点负责主力店招商、租赁政策制定、品牌落位图输出、商户资源库管理等关键工作，并对项目商管公司的招商工作（次主力店及一般商户招商）进行管控；营运组负责对项目商管公司的招商推广、开业筹备、开业后的营运和企划推广等各项工作进行管理。而新增设的工程物业组则重点负责前期设计介入、主力店房产技术条件对接、商业项目验收、整改跟踪、移交等关键工作。 4 问题4：如何确保管控到位？ 为支撑管控落地，赛普咨询对L集团商管公司的流程体系进行了全面优化和完善。 第一，健全支撑新组织的流程。以工程物业为例，既涵盖了项目前期阶段的关键流程，如工程技术前期介入管理程序、物业前期介入管理程序、房产技术条件对接作业指引，也包括了项目交付阶段的项目移交作业指引，项目运营阶段的工程改扩建作业指引等。 第二，对原执行流程查漏补缺。赛普对L集团商管公司现有流程体系中缺失的关键环节进行了补充完善。例如补充了品牌库管理作业指引中的品牌评审机制、招商管理程序中的品牌落位评审机制等。通过对L集团商管公司流程体系进行全面梳理、优化和完善，使得L集团商管公司的管控从“定位”落脚到更具体的“操作”动作。 第三，高度重视接口流程。赛普还帮助L集团商管公司理清了与开发公司的流程接口关系，例如，设计阶段的商业管理部如何介入？房产技术条件多方如何对接？项目接管验收与开发公司和物业公司如何协同等。本文不做赘述。 当然，伴随着管控优化的实施落实，还有更多的配套性调整工作正在有序推进，例如要重点开好哪些会，总部关注哪些成果，表单是否科学合理，同时还涉及到考核机制、激励机制等一系列相应的优化调整等，这都是正在经历发展变革的L集团正在面临的问题。 结语 十二年133座万达广场、八年25座宝龙广场。“万达宝龙们”的成功，很大程度上源于清晰的业务模式和管控模式。如果连商管总部对项目商管公司的管控方式都不明确，何谈商业板块发展的蓝图。在商业模式快速迭代的明天，能够在商业地产红海中突出重围的企业，必然是强管控、强运营的企业。管理的基因是支撑业务发展的根本。希望更多的企业能够重新审视商业条线的管控基因，从一开始就要让组织定位能够支撑住业务定位…… 赛普2016年下半年精品公开课信息 |
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