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转载慧朴君的文章，请在开篇处复制粘贴以下内容： “文章转载自精益建筑微信公众号（Leanconstruction）” 某建筑施工企业创立于1958年，具有施工总承包一级资质。近60年来，在军工工程、石油化工、航空航天、环保、建材、汽车、火电、轻工纺织、电子等领域中创造了多项优良纪录，先后100余次荣获包括鲁班奖在内的省部级奖项。2015年，某建筑施工企业完成营业收入XX亿元，实现利润X亿元，利润率为4.23%。 “标准”与“品牌”是盘踞高利润区的必需 强大的品牌不仅能够凸显差异化、提高客户满意度，而且能够为某建筑施工企业带来品牌溢价收益。 各行业品牌溢价的贡献率有所差异，根据国际著名咨询机构麦肯锡数据中心2009年的分析结论，建筑行业的平均利润率为8.52%，而行业内品牌效应突出的企业可以在此基础上再获得2.96%的溢价。据此观点分析某建筑施工企业的经营状况，如剔除品牌溢价因素，公司现有的企业管理与项目管理能力整体严重偏低！ 一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品——这样的界定已成为业界共识的价值判断，提升“品牌”溢价能力以及铸就“标准”竞争门槛之于某建筑施工企业的重要意义，可见一斑。 作为中国规模最大的电力工程综合安装企业，某建筑施工企业非常有必要建立《电力工程安装企业标准》并进一步将其提升为行业标准，使其在公司内部具备循环优化、可复制性等特性，并且在电力工程领域，输出成熟的工程安装管理模式，为业主缩短建设周期、降低建设成本、加速产业规模化进程等方面获得认可。 高标准意味着高难度、高难度意味着高门槛，高标准还能够强化企业品牌效应。 在高标准的引领下，全面推行“精益建造”管理体系，将会成为推动某建筑施工企业转型升级、提高营业收入、提升质量与效益的最重要举措。 “精益建造”有助于打造标准与品牌壁垒 源于精益生产理论的精益建造思想和技术，在国内尚未在具有一定行业影响力的建筑企业系统推广，某建筑施工企业主动成为第一批“吃螃蟹”的建筑企业。 精益建造，是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人组成生产系统，而建筑是固定的产品和流动的人员组成生产系统。 建筑项目具有复杂性和不确定性，精益建造根据精益生产的思想，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下，以“多方共赢、集成交付”为目标的新型工程项目管理模式。 建造过程是一个连续的流水线工作，而工程项目管理是一项复杂的系统工程，通常按工作类别分不同的工作班组，如钢筋工、模板工、泥水工、架子工、电焊工、起重工和机械工等，各工种工人在不同的工作部位进行同一类工作，出现许多交叉衔接时点，由于做下一工序工作的工人不可能百分之百地准时到达施工现场，可能或早或晚到达，就出现人等待工作面形成或者工作等待人来完成的情况，出现人力与时间上的浪费。 传统建造方式最主要的问题，在于忽视工作流程的设计，施工过程被看成是一系列单独行为，把工作重心放到了交接工作上，结果使整个项目变成很多单项工作的结合。 由于流程设计不合理，造成材料浪费且工程进度很难保证： 比如模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的穿墙螺杆由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不易拧开，但因只有一套墙模板，为了完成下一道模板安装、使浇注工作能够尽快进行，拆模时间就要尽可能缩短，最直接的办法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。 由于流程设计不合理，导致设备使用效率低下： 比如在剪力墙外墙模板制作与安装过程中，外墙外侧模板比较宽大与笨重，模板工通常用塔吊来吊装模板。但并不是将模板拆卸后马上调运到另一处安装，而是把模板放下来，等钢筋工将工作面的钢筋绑扎好，模板工重新起吊模板移运到位才进行安装——这样使塔吊重复做了同样的工作，既耽误了时间、浪费电力和磨损机械，也造成了人力浪费。 精益建造的关键之一是为作业人员提供可操作的作业标准。 在现场作业层面，跟传统建造方式相比，精益建造体系要求一切作业都要遵照模块标准操作，指向性更明确。现场作业按照小时级进行管控，但每道工序都能够通过手持终端查看作业标准、检查及验收标准、安全注意事项等信息，使得管理强度和难度明显降低，安全和质量有了更好的保障。借助信息化，项目上的每个人都知道自己在何时该干什么、怎么干，从而保证在正确的时间做正确的事情，且全程留痕可追溯。通过减少流程的不确定性，避免信息流被打断，保证所需资源直接输送到位，避免重复劳动，使项目的每个工作组持续工作，以提高工作效率、消除浪费材料的行为。 不过，改变作业工人习惯的难度较大，需要通过四周以上严格的现场管理才会有明显的改善。要使得作业工人尽快接受精益建造，需要推行试点示范，让作业工人通过直观的感受改变习惯，比理论的灌输效果更直接有效。 按惯例，瓦工都是按平方米收费。作为专业分包的承包人，负责雇佣劳务并提供作业工具，承包人获利大概在每平方米10元钱左右，但因效率低下，能承接的体量十分有限。而在精益建造体系下，承包人主要负责现场管理协调，只需要提供小型工具，每平方米纯利10元左右，但可能承揽十万平方米、百万平方米甚至更大体量的专业分包任务，总体收入得到了大幅度提升，产品质量也得到保障。严格按照精益建造指定的程序和要求做，就能质量达标，没有返工、最低修补，过程规范，做出来的都是精品工程。 既然精益建造效率如此显著，为何没有得到大范围推广？ 一是在过去的20余年，房地产业和建筑业持续高速规模扩张，建筑施工技术不断提升，尽管建筑企业普遍忽视管理，但仍能获得订单和利润；二是建筑业管理、技术人员多靠企业内部师徒传承，制造业先进的管理经验较难被系统引入建筑业；三是施工作业基本由分包队伍完成，分包商和承包商的利益冲突掩盖了通过推动精益建造取得共赢，根植于作业现场的精益管理难以被持续推进。另一个原因是精益建造所需的综合计划控制体系缺乏技术支撑。 “互联网+”精益建造平台提高项目管理水平 基于精益思维的施工管理，必须建立满足末位计划实施的组织，遵循自下而上流水施工的原则。 传统现浇高层住宅建筑没有装配式高层住宅全砼外墙、轻质隔墙板、整体楼梯等先决条件，穿插工艺组织主要依靠末位计划拉动，通过细分后的工序特别是二次结构工序穿插施工，利用最优资源配置实现精细化管理，同时为实施规模化管理提供依据。 在工艺流程方面，为达成施工管理目标，以进度为主线的管理采用四级计划与单个工序的合理流水作业管理，采用二次结构、内墙粉刷、外墙粉刷等竖向穿插管理。如果没有一个功能强大的信息平台，是很难解决项目管理人、事、物之间的复杂关系，尤其是解决工艺工法标准数据存放、共享和生产工艺、管理、成本、岗位标准流程实施。 在精益建造管理信息平台中，企业工程管理部基于项目下达质量、安全、进度、成本、现场文明等指标，项目部则反馈施工中的实时数据，反映各项指标的动态控制与实施情况。 基于企业与项目的这种信息流关系，建立独立的动态成本控制系统与安全管理系统。项目对个人以进度为主线进行控制，个人对项目则以任务管理的方式反馈进度控制情况、质量管理情况等信息。基于项目与个人的这种关系，建立融合质量、安全、资源数据在内的进度管理系统，其中末位计划系统是整个项目管理的核心。企业与个人可以是聘用、合伙、咨询等关系，为保证不同企业的各个岗位人员能够在信息对称的条件下围绕同一项目进行有效的工作，由此建立项目OA系统；围绕项目的企业间发生采购与供应交易，由此建立招投标系统。当同一组织内的个人围绕任务工作时，需要组织支持并反映工作的全过程，留存过程资料，由此建立文档协同系统。项目经验总结以及项目间的数据、知识、经验复制传播，由此建立中央数据库和工艺工法数据库，这是企业定额的原始数据来源。 与某建筑施工企业有交易关系的企业、具有不同身份的个人、与本项目有相似特点的项目各自向外链接形成一个个项目、企业、个人之间的链接，形成更广泛意义上的平台——精益建造管理信息平台就是链接，通过各种技术手段和管理工具，如建筑信息模型（BIM）、企业资源计划（ERP）、末未计划系统（LPS）等，解决围绕项目的人、事、物本身及之间的关系。 基于精益建造管理信息平台，预期实现最佳的资源匹配，依据末位计划准时开始的条件，通过流程管理达到时间与空间的管理要求，通过各专业施工单位的末位计划拉动，施工总承包方在项目管理上形成以进度为主线的施工工艺管理系统。 通过门禁、移动端等终端设备，实现准时开始、准点供应、准时验收等动态的可预计可追溯管理并以此保证质量、安全管理体系在公开、透明、高效中正常运转，达到“零距离沟通、零质量缺陷、零现场堆放、零安全事故、零交接窝工、零进度障碍”的精益管理目标。系统运行过程中，明确相关岗位的任务，如建立与平台数据相对应的考核模式，会强化管理人员素质，提高其职业化水平。小时级的末位计划可以使工序无缝对接，实现流水线施工。 工序级施工定额是公司的核心能力 建筑业特点之一是绝大多数建筑企业没有形成完整的企业定额和企业的计价标准，都是按照国家定额或行业定额估价。 无论是国家定额还是行业定额，都尚未精准到电力安装工程领域的工序级施工定额，因缺失工序级施工定额导致建设方对项目成本心中无数。在行业定额基础上测算工程造价，再下浮5%-20%后到底能不能赚钱，全靠项目经理部的尽职尽责以及经验管理。不少业主在工程招投标过程中，从控制投资成本的角度考虑，推行低价中标。低价中标的结果往往导致建筑企业为了保本或获得更高利润而偷工减料，危及工程质量和行业健康发展。 “互联网+”精益建造平台是承载平台，是管理方式和技术手段，还必须有精准的作业数据分析基础作为参照标准。没有工序级施工定额，再高明的管理理论和信息化技术都没有用。施工效率的提高，并非等同于产品品质的提升；判断工程质量的高低，首先得有工序级施工定额。有了科学的工序级施工，才能够计算出合理的工程成本，以此作为工程招投标的科学依据，从根源上解决工程质量问题。 针对电力安装工程，某建筑施工企业应推进工序级施工定额及相应工法制度的建设，明确测算在正常施工条件下，完成一定计量单位工程所需人工、材料、机械台班消耗量的价格标准，让工序级施工定额与工法相互对应、动态调整，并有选择地向业主单位输出。一方面，可以在竞争中真正体现公司的实力与价值，保障工程质量；另一方面，起到促进行业健康发展，提升中国电力工程品牌的目的。 掌握了工序级施工定额，才能够形成公司电力安装工程的核心能力，筑起电力安装工程领域的竞争壁垒。 难题在于“总结分享”与“知识管理” 表面上看，将某建筑施工企业已具备的精益求精的工程安装经验应用到“互联网+”精益建造平台上并不是难事—— 比如进行分项拆分，一次结构中测量放线、电渣压力焊、墙体钢筋绑扎、墙模板拼装到位等超过13项；二次结构中楼层整理、填充墙体放线、出楼层电管接长等超过23项；内墙抹灰中基层处理、挂钢丝网、墙面毛化处理等超过17项；外墙抹灰及保温中外墙抹灰放线、外墙灰饼、护角等超过18项。接下来是更具体、详尽的单个工序拆分，比如一次结构中的测量放线，操作分解细化为放线准备、放主轴线、放墙身线、放控制线、放门窗洞口位置线、弹外墙大角、外墙竖向控制线、检查验收等。 工序拆分虽然是个细致活儿，但难度系数并不高。而要把某建筑施工企业已有的电力安装工程施工经验转换为精益建造所需的工艺流程模块，则是非常难以完成的一项任务——难在如何把散落在各个电力安装工程项目（包括已完工项目）中的经验收集一处，并将这些模块以BIM技术进行优化，形成一套完整的流程和技术体系。 更大的困难在于对每个施工流程和环节进行校验并固化，据此测算该道工序的施工定额。 只有测定出工序定额、编制企业定额，才可能为实施精益建造体系中最为重要的“末位计划”做好精准的资源匹配，为工序模块化管理奠定基础，为阶段性核算与结算提供依据。 结语 精益建造为何没能在建筑业广泛推行？首要的原因就是建筑企业在项目后期的经验总结与分享活动未得到充分重视，知识储备与经验应用缺乏有效管理。正是国内多年来建筑市场高速发展，建筑企业管理者重经营、轻管理，没有形成建筑科学化进程的积累，建筑企业管理及工程项目管理普遍处于初级水平导致的。 尽管精益建造在电力安装工程施工前期适应阶段的成本会比传统方式高，但因其具备可复制性，从整个项目施工的全周期以及整个工程的全周期来看，精益建造能有效规避工程中的项目管理粗放、工法工艺不到位造成的进度滞后及产品质量缺陷等问题，通过设置标准壁垒，提高品牌溢价率，整体提升某建筑施工企业的客户满意度及经营效益。 留言，一起讨论吧！ 编辑：慧朴君 商务合作请致电18655465873 转载投稿请联系qq445631480 |
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