战略规划的风险与对策

战略规划的风险与对策
宋鸣，2010年5月29
引言：战略规划的最大风险，不是制订的规划无法执行，而是将错误决策强行贯彻下去。——宋鸣，2010年5月29
一、战略规划的风险
战略规划的风险，概括起来主要有三个方面，一是对产业前景的误判；二是对市场增长的误判；三是对问题错误的失纠。
1、对产业前景的误判
一些企业在作环境分析时，多是僵化地套用SWOT分析的套路，将注意力集中在对手和竞争优劣势分析上，而对新技术和需求偏好的变化缺乏考察甚至视而不见。
然而，新技术的发展、消费者需求偏好的变化，往往导致某些产业的衰亡和新产业的兴起，如汽车的出现导致马车产业衰亡等。
2、对市场增长的误判
许多企业在制订战略规划时，总是先确定一个雄心勃勃的增长率目标，然后为之配置资源和制订详细的行动计划，包括新建厂房、招聘员工、筹措资金等。一旦预想中的增长目标没有实现、那些新增的厂房、设备、员工就成了烫手的山芋。
3、对问题错误的失纠
国内大多数企业缺乏经常性、制度性的战略评估机制。当战略的执行出现困难和偏差时，总是抱怨战略规划的制订不合理，或者寄望加强执行力建设能解决问题，却很少分析问题、偏差出现的原因并采取纠正措施。
二、主要的应对策略
针对上述风险，主要可以采取如下应对策略：
1、密切跟踪新技术和需求偏好的变化
以电力企业为例，诸如可再生能源技术与政策的突破、新能源转换系统的出现，分布式发电系统的需求增长等，都是需要密切跟踪的。
2、对重大的不确定性制订出情景计划
任何战略规划都要面对许多不确定性。对那些可能产生重大影响的不确定性，可以制订情景规划。然后将不同的情景规划进行比较分析，有助于避免那些极端的决策，同时作好应对各种变化的准备。
3、设计有弹性的业务系统和商业模式
一个好的规划，不是建立在对市场预测高度准确的基础上，而是能设计出具有一定弹性，能够适应需求规模变化的业务系统。业务系统的弹性主要来自于价值链的整合。比如，建立在轻资产运营基础上的业务系统，或者将重资产运营和轻资产运营相结合的策略。这些设计很大程度需要和商业模式的创新结合起来。
4、引入经