预算管理（一）：现状篇

djkxiaold 2016-09-20

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编者按：

预算管理在企业中的广泛应用已经有上百年的时间，理论界对它给予了很高的评价，实践界也借此有效的提升了企业的竞争力和运行效率，全球500强企业大部分都实施了预算管理。美国著名管理学家戴维·奥利就曾经说过：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。但在医疗行业，实施预算管理的医院并不是很多，已经实施的医院也往往因为种种原因并没有取得预期的管理效果，其中的原因是多方面的。

01.

首先，预算起步于医院战略。而实际情况是，目前大部分医院缺乏清晰的定位和明确的战略。什么是战略？战略就是根据市场的情况和自己的优劣势做选择，明确做什么不做什么，收什么病人不收什么病人，治什么病不治什么病，靠什么吸引病人，是先进的技术还是优质的服务，或者是较低的收费价格？在医、教、研三大业务模块中是齐头并进呢还是有所侧重？在现有的医疗业务中优先发展哪些专业……等等。这些选择的背后意味着——医院的钱怎么花，也就是资源投入的先后顺序。这些选择还都必须转化成清晰的工作任务，这些工作任务还需要有明确的KPI来衡量。

02.

其次，除了战略不清晰之外，预算编制最直接的依据——年度工作计划往往出台时间滞后。预算编制一般要求第四季度开始起步，（财政部门这两年已经要求7月份开始下年度预算的细化和之后两年预算概况的编制），但医院的工作计划普遍是过了春节也就是来年的2月份才能成形。计划的缺位使得预算的编制失去重心，迷失方向。

03.

另外，预算管理的顺利实施，需要医院内部有良好的预算文化，医院的各个层级尤其是决策层、管理层要有预算意识、预算习惯——凡事提前考虑、凡事周密规划，尽量避免临时起意。没有这个习惯，编制出来的预算和实际情况偏差就会很大，关键的事项会漏掉，不必要的事项可能会考虑进来，预算调整将会常态化。这样一来，如果预算执行的刚性强，就制约业务的发展，从上到下都觉得预算在束缚大家办事花钱，财务部门将成为众矢之的。如果预算执行的刚性不强，预算的权威性就会受到挑战，预算管理就会流于形式。总之，财务人员会陷入左右为难的境地，非常的被动，出力不讨好。在这样环境下，预算往往会变成数字和文字游戏，发挥不了作用，财务人员还会因此忙的团团转。

04.

第四，缺乏推行预算管理的内动力。预算管理作为精细化管理的重要手段，是个系统工程，也是个长期工程，既需要人员素质的提高、管理理念的升级、有计划有步骤的推动，更需要坚持不懈的持续精进。那么，如何保证管理团队能够有持续付出的动力和决心呢？这点，是主管部门和财政部门尤其需要花力气来思考的问题——通过建立什么样的机制，来增强医院推行预算管理的主动性。