传统产业战略调整的关键在哪里？

康师傅业绩惨淡

        9月5日起，康师傅控股被剔除出恒生指数成份股。自2011年年底入选至今，康师傅的总市值已经跌去了近千亿港元。

        8月29日晚，康师傅发布的上半年财报显示，上半年该公司共实现营收41.91亿美元(约279.9亿元人民币)，同比下跌13.94%；净利润为9159万美元(约为6.12亿元人民币)，同比减少66.49%;毛利率下跌1.25%至31.64%。除了营收与净利润双双下滑之外，康师傅第二季度净利润同比下跌近九成。

统一也遭遇困境

        老对手统一上半年实现营业收入117.13亿元，同比下降2.4%，并且，饮料板块实现营业收入74.5亿元，同比下降8.2%。在去年为统一立下汗马功劳的重头戏新品在上半年也表现乏力。

        康师傅和统一在如今的行业形势下面临着新的问题，如果继续埋头于竞争战略之中，势必忽略转型升级的重中之重：创新、突破。建议把今后的战略重点真正放在：发展战略——D空间；超级战略——S空间。

发展战略——D空间

        与竞争战略不同，发展战略注重观省企业内部资源和特点，思考企业如何发展的战略。

        在竞争战略的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨。企业往往到最后会发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而总是事与愿违，血拼的结果往往是哀鸿遍野，打得头破血流，打得利润全无，打得衰退破产。

        发展战略站在企业自身的角度，系统地解决企业的发展问题。发展战略使企业竞争的焦点由外部竞争转向内部发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。

        发展战略是对传统竞争战略的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战等的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业自身发展问题上，实现企业的快速、健康、持续发展。

        发展战略使企业更加注重自身的使命究竟是什么，探索企业存在的意义和价值是什么。

        使命回答的是企业生存和发展方面的根本问题，在思维上首先要求是自我审视：

“

我们是什么企业？

我们要做的事情是什么？

企业自身能获得什么？

企业能为社会贡献什么？

        例如索尼在家电业务如日中天的时候，不满足传统家电产品的优势地位，敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。于是1989年9月25日，索尼斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。

        当时人们认为索尼疯了，但事实证明，虽然在21世纪消费电子仍然是索尼的命脉，但是娱乐内容也将成为索尼的利润源泉。

        今天回头看，在日本电器业近乎全军覆没的情况下，颇有先见之名的索尼凭借清晰明确的企业使命再辅以敏锐的市场嗅觉和完美的产业战略协同，不但已经将对手远远地甩在后面，而且漂亮地完成了战略转型。

超级战略—S空间

        这个世界变化太快，当我们还在划着小船游向彼岸，已经有人坐着火箭窜向太空。

        当有的企业还未曾真正参透竞争战略、发展战略，已经有企业驾驭着“超级战略”，站在山峰之巅，傲视群雄。

        竞争战略，在相对可见的区域争夺短时的市场和利润，发展战略，谋求未来的市场和利益，旨在决胜于千里之外和若干年之后，超级战略，则以全新的盈利模式、全新的产品创造了全新的市场空间，在这个空间里，你就是王者，享受君临天下号令群雄的滋味儿，游戏规则你说了算，标准也完全掌握在你的手心儿里……这看上去像开辟新宇宙的玄幻小说，可是不管你信与不信，它确确实实在现实世界发生了，如风靡全球的苹果手机。

        我们不妨来探究一下市场背后的逻辑。让所有企业主眼红心跳的市场热度后面其实是更加令人匪夷所思的刚硬事实：苹果不仅搞定了消费端，而且令竞争对手臣服，真正实现了产业上下游通吃。

上游：

全球最大的互联网公司Google迅速为iPhone量身定制了许多特色的互联网应用和服务；

eBay、雅虎等互联网巨头也为iPhone定制了各种Web客户端应用；

AT&T在网络运营方面与苹果结盟；

Google还与摩托罗拉、高通、HTC合作，共同为苹果开发手机软件平台Android；

……

下游：

        耐克的运动鞋新款Air Zoom Moire，鞋底内置了一个传感器，能无线连接iPod nano;宝马的Mini Cooper车内有专门为iPod设置的插槽、卡拉OK系统———一种能配合iPod播放功能唱歌的产品。

        苹果还和宝马发布了首个由汽车制造商制造的iPod汽车界面，该界面允许驾驶者在之后生产的宝马汽车中通过内建于方向盘上和收音机上的按键控制他们的iPod，并在汽车的储物柜安装有保护iPod的安全带。

        事实上，任何iPod和iPhone用户，得到的并不是单一的产品，而是内容和硬件的结合体。例如，苹果公司提供了有好莱坞六大片商支持的iTunes电影租赁功能，一方面降低价格，让iPod和iPhone用户不用花费十几美元去购买整个电影；另一方面也再次巩固了苹果和好莱坞的关系。

        此外，安装有“Safari”浏览器的iPhone可以通过Wifi网络，浏览以前只有电脑才能够登录的以www开头的互联网网页。尽管根据2007财年的数据，iTunes加iPod配件的收入是24.96亿美元，但在苹果内部，却从来不把iTunes当做盈利工具，而是作为拉动iPod和iPhone销售的推动器。

        对苹果公司来说，卖出的是手机；对运营商来说，手机是超级终端，带来的是流量；对用户来说，苹果是通信、网络、娱乐联合在一起的娱乐生态系统。

        苹果将其硬件、软件和服务聚合成一个娱乐生态系统，建立了一种全新的统一平台，让生态系统中的多方都获益，而苹果则获得了君临天下、一呼百应、顺我者生的超级市场地位。仁达方略对苹果公司这种前所未有的战略做法给出了一个全新的定义——超级战略。

企业不能见钱就赚

        企业的使命决定了企业不能见钱就赚。但是在现实中，很多公司领导者整天忙于日常管理事务的细枝末节上，而对公司使命的思考和确定却不太重视。在企业家面临诱惑的时候，很多企业家由于没有一直坚持企业的使命，而使企业失去了发展的方向。

        大打价格战、惨烈竞争或许能赢得一时胜利，但是企业若要谋求持续增长空间，还是应从分析企业内部优势和资源出发，寻求属于自己的发展战略。