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亚马逊是一家什么公司？ 毫无疑问地，它以245.1亿美元（2009年）的销售额，位居全球在线零售企业榜首。成立17年以来，亚马逊的每一步创新都令人瞩目，它不断地在互联网上开辟零售业的新路径，这也令它成为全球电子商务企业的标杆； 可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel却笃定地说：“亚马逊一开始的定位就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要开一家书店，而是想要用互联网来实现一件其他方式不能做到的事情。” Vogel高大魁梧，说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质，这让他看起来像个诗人，不像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006年推出了AWS（Amazon Web Service）服务。这项包含了S3和EC2的解决方案，是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。AWS为亚马逊开启了新的盈利方向，同时也是其股票近些年飞速上扬的爆发点。 的确，在亚马逊，无论是创新还是客户需求，几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3万家上市的IT企业后，根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。 亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian介绍，亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求，以帮助他们增加销量。在亚马逊，所有的业务部门都非常重视数据，网站可以根据消费者的购物行为，计算出他的喜好，在下次购物前推送他可能心仪的商品；业务部门推出一项新功能时，会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing，即把不同的版本推送给不同的用户，通过数据反馈了解用户真正的喜好。 零售公司、技术公司、数据公司……到底哪一个是真正的亚马逊？ 没错，它们都是亚马逊的特质，强大的技术能力和数据化运营，与在线零售的嫁接，使得这家公司呈现出独特的魅力。然而，在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后，在与多位亚马逊全球高管访谈后，我对这家公司有了更深的理解。 “我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部，贝索斯告诉《IT经理世界》。从创立亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。 1998年，他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业，而在2000年股价大幅下跌，面对华尔街的一片指责，贝索斯引用了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”犹如商业信仰一般，他在致股东信里写到，“我们正埋头建立一家越来越重的企业。” 11年后，在西雅图的亚马逊总部，当《IT经理世界》问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍然怀有信念时，他说了同样的话。 提升客户体验，是亚马逊10多年来一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。 在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。 支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大，然而，经过10多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。 我相信，如果问到贝索斯，在未来的亚马逊将是一家什么样企业时，他的回答如同十多年前在股东信里一样：全世界最以客户体验为中心的企业。 然后是他一贯的爆发式大笑。 丰富的选择 不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起，贝索斯就认为，“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。” 早在1997年，亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量，而且这些书籍是在365 x 24的不打烊的店里，以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。 上市的第二年，亚马逊就开始了品类扩张。1998年，亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等品类，仅仅在上线6周的时间内，亚马逊就冲到了在线视频的领先地位。 2000年在互联网泡沫破灭时的经历，令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽管他认为要对新领域作出大胆的投资，但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业living.com和Pets.com却随着经济形势的不景气而倒闭了。 这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C要获得成功异常艰难。贝索斯认为，和实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本投入的情况下，中等规模的公司很难成功。在互联网上，“圈地”是有效的策略。 这一年，亚马逊邀请商家来第三方平台（Market Place）开店。当时业界都认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第三方商家开店，会让亚马逊的库存预测变得困难，而且也有可能没有足够的商品信息展示在第三方卖家的商品页面。 不过贝索斯认为，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展中，那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA（Fullfillment By Amazon），这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。 现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009年，全球大约有190万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。 “从顾客的角度看，第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争，有利于创造一个公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级副总裁Sebastian Gunningham说，亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验，因此在这种竞争中，有时候亚马逊赢，有时候商家会胜出，这都是由消费者来投票的。 如今，亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围，在2009年就新增了21个新的品类，包括在日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品，在中国推出鞋类和服饰。 对于全球范围的品类扩张，亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini介绍，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋的企业，积累了很多卖鞋的经验。 Diego说，在美国，亚马逊允许顾客买两双同样的鞋，送到后试一下，留下最合适的一双，另一双免费退货。“卖衣服也一样，送货的时候，UPS会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。 “我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego说，亚马逊全球的品类扩张都是以复制成熟经验为主。比如在2009年，卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售，中国的消费者也可以多订几双鞋，不合适或者不喜欢的免费退鞋。 自主零售的品类扩张和第三方商家的销售，都极大地丰富了亚马逊的商品选择，这为亚马逊吸引了更多的顾客。 便利 “我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。在提供了丰富的商品后，如何帮助顾客快速找到需要的商品，甚至根据其消费行为推送其可能喜欢的商品，以及快速地交付到顾客手中，是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱：便利。 和实体零售不同的是，亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息，不仅仅包括了商品的介绍，还有大量的评论、浏览选项和推荐商品，以及一键购物的功能。 在亚马逊，更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001年亚马逊在图书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容（Look Inside the Book）”，顾客可以先查看书的高清晰度图像，而且看到封面和封底，以及目录和一些样章，再决定是否要购买这本书。 “我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端，亚马逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅；而在后端，无论是实体还是虚拟的商品，亚马逊都在致力于将其快速交付。 “从1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”Diego指出，后来的事实证明了，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。 在美国凤凰城亚马逊的PHX3号小件商品仓库里，工人们都在专注地按照流程操作每一个订单。这座60万平方英尺（大约6万平米）的仓库里，传送带超过6英里长，每天能够发送数十万订单。在某个节日期间，这座仓库的峰值是向世界各地发送了900万份订单。 对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据系统自动匹配的路径就近取货。 在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。“我们有自己的IT队伍，根据业务需求研发系统。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto说。 在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。 基于对仓储物流中心的成熟运营经验，亚马逊推出了很多创新又快捷的服务，比如在西雅图推出了Fresh的杂货超市类服务，当地的用户可以在下订单的第二天早上喝到新鲜的牛奶；在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，顾客可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备GPRS定位寻找距离最近的送货点，比如亚马逊可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让用户去那里提货。系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。 在数字商品的交付上，Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来，贝索斯总是在致股东信中强调，无论采用WiFi还是3G，从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。 截止到2009年，Kindle的书店超过46万本书，在纽约时报排名前110的畅销书的目录中，Kindle书店有103本。它上面提供了8900多个博客，171种国际报刊杂志。这个外表朴实、却大受青睐的玩意儿目前已销往120个国家，提供6种不同语言的内容。 提供丰富的商品、并且快速交付到消费者手上，Kindle符合了亚马逊一贯的价值观，它并不是个数码玩意儿，而是数字出版物的销售渠道，是生态系统，这一切都是基于为消费者提供方便而出发的。 低价 “我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻找更加低价的商品。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。他很自豪去年11月推出的一项名为亚马逊价格查询功能（Price Check by Amazon）的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。 在推出这项服务前，Sam的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么评价，同时希望得到更多的关于此商品以及类似商品的信息。Sam认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦有了足够的信息，消费者会因为低价立即在亚马逊上下单购买。” 从2001年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。 在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。 在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利？ 贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。 “提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”贝索斯告诉《IT经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。 比如亚马逊的一项即时订购更新（Instant Order Update）服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，但是贝索斯却认为这有利于消费者。他同时也认为，这项服务用在4000万用户时的成本比用在100万用户时的成本要低得多。 亚马逊的CTO Vogel提到，云计算同样是通过规模化来实现降低成本、提供低价的。当初AWS服务在满足了内部的需求后，也提供给Target、玛莎、玩具反斗城等外部客户，摊薄了云计算基础设施的成本，同时也令外部客户采用云计算的成本低了15倍以上。 “消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定。我们的定价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。”贝索斯说。 |
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