绩效存废问题，是时候给出一个答案了！

大公司纷纷废除绩效的背后，绩效考核是原罪吗？我们国内的HR需要放弃绩效吗？

本文根据怡安翰威特（ID：AonHewitt）、华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）组稿而成。

今天我们就来聊一聊绩效，看看员工是怎么看待绩效的，并探讨绩效的正确打开方式。

现状：只有10%的公司不使用绩效考评

根据翰威特发布的《全球科技趋势报告（RadfordGlobal Technology Trends Report）》，不使用绩效评级的企业仅占比10%，而使用绩效评级的公司当中，只有8%的公司正在考虑是否予以取消。

取消绩效的企业有何特征？

媒体上宣称“打破”绩效管理的企业大致可分为下面四种类型：

● 彻底放弃型

停止所有差别化对待，均匀地平摊所有奖赏，只鼓励员工竭尽全力的工作。这种较为罕见，而且鲜有公司行得通。

● 一厢情愿型

取消评级制，保留绩效付薪，并把重点放在员工与经理的谈话上。因为大部分企业不愿意承认取消了绩效付薪（或者根本无法取消）这类企业期望鱼和熊掌兼得——既摒弃绩效评级，但仍然按绩效付薪。

但这样的抛弃绩效评级只会将差异化在暗地里进行，即所谓的“影子评级”。这会导致经理与员工之间缺乏信任。缺乏透明度会影响所有员工的敬业度。

● 量身定制型

大力革新所有的人力资源项目和政策来推动独特的企业文化和员工价值主张。此类企业数量较少但非常有创新精神。比方说彻底取消绩效考评，所有都用高薪酬来激励员工。这样管理风险和成本都非常大，这是杀手锏也是一招险棋。

● 宣传鼓吹型

值得赞赏并切实的改善被称为“革命性的”变革。他们看似处于创新的前沿并追赶时髦。问题是这些宣传并不能反映现实。比如对外宣称取消KPI，但是内部依然偷偷的在用KPI一旦员工发觉公司宣称的并非事实，会导致敬业度降低。

员工眼里的绩效什么样？

让我们结合员工的观点来审视：假设由于员工对绩效管理不满，所以要予以取消。我们还匆忙得出结论，由于新生代员工“协作性”较强，评级反而不利于激励他们。

事实并非如此。翰威特发布的《员工思维? (Workforce Mindset?）》调研揭示出，员工（尤其是高绩效员工）渴望了解他们该如何努力去更好地匹配职位需求、经理的期待和个人发展，年轻一代的员工尤其如此。尽管新生代员工更善于“协作”，但我们的数据显示，比起知道自己的绩效得分与奖金，新生代员工更想知道自己与同事相比的表现。

要吸引并保留高绩效员工，那么您需要注意以下两点：

• 公司需要考核绩效，并且要有评级；

• “我想知道和同事相比，我做得怎么样”。

  
  

了解完绩效的现状之后，我们来深入解读绩效本身。

绩效管理的痛点

1.认识上存在问题

很多绩效考核失败的企业，是因为对绩效考核的概念不清楚。认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核，这是错误的。

绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。

2.方向上存在误区

把绩效考核与员工行为考核、干部能力考评混淆，把绩效考核结果运用到对员工的评价，运用到对干部的评价，这是绩效考核的又一大误区。

3.实施上存在差距

绩效考核的方案，应该做到既简单又系统。所谓简单，就是方案简单明了，具有可操作性。所谓系统，就是方案除了明确考核内容、考核指标外，还必须明确考核原则、考核分工、考核程序、考核时间等等。

绩效管理的正确方式

真正的问题不在于是否取消绩效评级，而是如何使绩效管理有效发挥作用。重点是做到下面几点：

1.明确目标

您真正试图达成的目的是什么？请搁置冗长的清单，结合公司的业务方向和人才战略罗列重点——然后缜密地权衡。您必须做出选择，不同的目标会引起流程上的实质区别。

2.形成契合的人才观

管理绩效的方式需能反映企业的独特文化、工作环境和人才需求。对一家企业行之有效的方案对另一家未必适用。

3.简化绩效管理

员工管理过于繁琐是降低员工敬业度的最快途径。请确保绩效管理是业务驱动的流程，而不是徒增复杂性的人事杂务。

4.有效区分并勇于做出决定

如果您想按绩效付薪，您需要有效区分员工。不管你称之为“评级”，“评估”，还是“离群鉴定”——您须清楚谁是您的顶尖员工、高绩效员工和低绩效员工。保持透明的沟通，然后一以贯之，让你的人才策略、评估设计和薪酬支付保持一致。

5.保持沟通

以人为本，提供持续的管理反馈，并定期与员工互动、辅导员工。一年一度的与员工考核是不够的，应实行部门经理负责制——这点可以实现。

6.良好执行

不得到良好执行，“最好”的设计也会落空。请确保：

• 领导起到榜样作用；

• 员工理解设计的目的；

• 经理拥有必需的技能和工具；

• 人才周期管理的各项举措相互一致；

• 善于利用科技，而不是让科技成为负担。