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译者：小蜜蜂@小蜗牛
原文作者：Rob Markey 发布：2016-09-18 14:58:1 关于大型B2B企业的决策制定经常被传闻和虚构的故事扭曲了：来自于发声最大的销售员的一篇有关竞争者最新动向的令人担忧的报告；碰巧被高级主管利用的消费者投诉。偶尔出现一次的事情流出以后，对企业与消费者之间的互动会产生很大的影响。 轶事趣闻会让企业获得声望，因为管理者经常适时地减少有效信息的流出。收集客户反馈很典型的方式包括一年一次的调查，这种调查会对分析和报告的结果产生一些影响，但是这种报告通常包含很多错误的问题，并且调查对象也不合适。 机智的企业将这种传统的方法连接到企业总部。代替依赖漫无目的的每年的调查和传闻，他们有组织的将目光集中在客户企业中关键性的决策制定者身上。他们将从利益相关者直接的和更加频繁的反馈用作对销售代表的，账户管理者，运营团队和服务代理商支持的第一份材料，这些人员都是为了解决客户的问题同时挣更多的钱。 这种方式与依赖传闻和虚构的故事有什么不同呢？答案在于它的规模和方法。在一个大范围上有条不紊的进行获取，分类和分析个人对话，让企业可以将传闻转变成统计学上耐用的，可靠的数据。 虽然每一个企业有不同的过程，但是在他们的方法上有一些相同的关键步骤。 收集有用的反馈 反馈应该来自于客户企业中所有合适的人，并且收集反馈的方式应该是可以鼓励大量的消费者去回应企业。在任何的B2B行业中，这都是很复杂的。例如，杜尔集团，德国油漆和装配商店的供应商，可能只有40个客户，但是每一个客户都是一个汽车制造商，拥有数百的决策制定者和影响者。而且，在杜尔集团，大多数部门都与这些客户进行互动。因此，整理杜尔集团的员工与客户的交流的信息是很复杂的，并且获得有用的反馈这个过程需要考虑周到的选择，要考虑与谁交流，并且在他们的评论起作用之后，如何与这些利益相关者交流。 只从少量的人当中收集反馈是不可取的，虽然这些人是你的销售人员直接进行互动的，或者答复率挺高的。因为你需要的是范围更大的统计数据，而不是个例，这样才能理解你的客户正在发生什么事。 客户企业中有许多人可以影响购买决策。为了保证你得到的消息是正确的，要确保你的客户管理者有确切的，深入的客户信息。客户企业中谁有权决定供应商？谁为每一种设备做购买决定？检查与客户自己的企业信息相反的信息。 例如。一个供应商卖放射科的仪器给医院，这个过程很明显需要包括放射科的领导，而且也可能需要包括肿瘤科或者整形外科的主任。供应科技物品的生物科技公司想要从采购干事和使用该物品的科学家那里得到消息。除非你可以从正确的人选那里获得60%的回复率，否则你可能对企业的看法就会产生偏差。 使用反馈去参与直接的对话 从你的客户企业中的员工那里获得个人回复，然后提供信息给客户团队中的每一个相关的人，这种做法是不好的。后期客户管理者或者他们的指定人员会进行后续的电话回访去了解更多关于回复的内容。这些不是销售对话，而是导致产生抱怨的机会，优先权和渴望。这种对话也提供一个巨大的机会去证明你对于客户需求的理解力，同时去向你的团队阐明如何处理这些问题。 然后客户团队回顾脑海中关于这些问题的反馈：谁是批评者，我们如何回应？谁是推崇者，我们如何利用好他们的热情？我们如何调整我们的行为或者过程？ 当凭直觉开始有规律的从新的客户那里收集反馈时，我们就会知道许多人没有意识到企业税收账户软件全部的功能，也没有意识到企业的网络研讨会和其他的教育性频道。作为回应，直觉的职业税收组织形成一个新的客户服务团队，带领新的客户进行企业，带他们走过关键的产品特征，尽可能简单的让他们学习一个新的系统。因此，参与这个项目的客户超过49%都会重新开始。 有时，团队需要去将一个问题提升到更广阔的组织。问题可能包含政治，IT系统或者数码经验，这些只能通过更高层次来解决，或者通过其他职能组织来解决。往往，客户团队可以很好的意识到问题，但是不能够劝阻其他部门关注它。现在，配备有来自消费者评论的一致性集合，团队可以触发行动。在这里，成功在于客户管理者去反馈给客户企业的关键性人物，并且说“这是我们获得的，来自于我们的组织的反馈，并且这是我们的具体措施，以便于我们可以更好的满足你的需求。” 找到可以揭示公司范围内改变的机会模式 每一个客户团队的反馈和后续跟踪也需要经过一个中心客户关系办公室，这个办公室可以找到更宽广的模式。典型的，为了帮助识别这些模式，分析家逐字为回复编码。为类别编码可能包括价格，销售过程，产品本身和服务，每一种都带有几个子分类。比如，高等级的视野将揭示某些客户类型，或者某些客户企业中的角色，都是企业一向过度服务或者服务不周的。 总结反馈可以让主要的团队提供大致的报告给运营的经理，包括由颗粒构成的回复率，逐字的摘要和后续的跟进。企业领导者可以看到额外的报告，关于对每一个客户的评定等级。他们也可能注意到特别的问题，比如遇到超出能力范围的问题的销售团队，需要更多的帮助。中心团队也能确认优先客户关心和客户机会，然后发起倡议去解决他们。 比如，康明斯发动机从它的客户那里了解到企业没有很迅速的回应在这个领域内产生的产品问题。所以康明斯企业发动了速度项目，这个项目给予服务发动机团队权利，让他们可以实施临时的解决方法直到企业找到一个关于产品的永久性的解决方法。 想要消费者的反馈对B2B 的供应商是有用的，企业就必须快速的给管理者他们需要的信息，并且必须有机制确保企业依赖反馈行动，并结合反馈进行未来的决策。可靠的反馈，不是最新的战争故事，而是有利于建立更强大关系的反馈。 Rob Markey是The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World (HBR Press).这本书的合著者。Markey是贝恩公司纽约办事处的合伙人和负责人，同时领导企业的全球客户策略和营销实践。 |
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