|
纵观国内食品企业，一个有意思的现象是，就是80%的销售额由20%的产品完成，50%左右的销售额由1--2个单品承担。 比如，年销售额突破70亿元的花生牛奶真正意义上把银鹭推进了饮品龙头行列；康师傅单品冠军"红烧牛肉面"创造了年销售额70亿元的市场传奇；红罐王老吉凉茶成就了加多宝200亿元的饮品帝国…… NeWFOOD.中国酒业COM.Cn 事实上，与国外数百年构建完善的商业体系相比，中国快消品企业往往有着“机会主义者”的特征——依赖于产品驱动，即其生死存亡往往系于一款产品，产品成功，企业可能自此迅速蹿红；反之,企业就可能举步维艰甚至销声匿迹。 所以,在中国市场，要成功打造一款"明星单品"并不容易。当中国食品业进入大单品时代，对企业来说既是经营的聚焦，但同时也是风险的聚焦。 比如说两周前光明乳业发布的2015年报显示，占其销售总额三分之一的大单品莫斯利安较之2014年略有跌幅，业内热议不断。联想到两年前统一方便面明星单品老坛酸菜面也同样呈现下滑之势，同样也让企业遭受利润下降的负面影响。我们不禁想问：当一款大单品面临市场周期末期、爆款失色，业内一直奉行的大单品模式该何去何从？ 或许，是时候重新解读并梳理大单品模式及其战略价值，并找到解决之道。 新食文化传媒NewFood.COM.CN nEWFOO新食文化d.COm.CN 观察 谁动了光明大单品的奶酪？ 作为品类新、毛利高的产品，常温酸奶近些年表现出领先于液态奶所有品类的增速，根据尼尔森数据，常温酸奶2015年零售额同比增长了91.1%，远高于液态奶乳品市场2.7%的增速。然而遗憾的是，光明莫斯利安却未能借助行业大势乘风破浪、再创新高。据光明乳业昨日发布的年报显示，莫斯利安的收入却出现了1.44%的微降。
常温酸奶不行了？NO！ 作为国内常温酸奶的第一款热门产品，莫斯利安于2011-2014年在行业内扮演了排头兵的角色，这也一度让光明乳业由此名声大震且引以为豪。公开资料显示，莫斯利安在2015年之前的四年销售收入同比增长分别为350%、123%、106.5%和85%。但在2015年，莫斯利安销售收入微降，着实令人大跌眼镜。同时，除了莫斯利安，光明乳业的其他主力产品也黯然失色——光明乳业旗下的优倍鲜奶去年营收为11.33亿元，同比下降2.33%；畅优系列产品实现销售收入11.29亿元，同比下降19.93%。 明星产品的收入下滑也下拉了公司整体业绩，光明乳业2015年年报显示，该公司营业收入为194亿元，相较于2014年的207亿元下降了6.18%；归属于上市公司股东的净利润约为4.18亿元，和2014年的5.7亿元相比跌幅达到26.66%，比上半年再度扩幅。 是常温酸奶过时了么，显然不是，公开数据是2015年中国常温酸奶市场在2014年猛增135%的基础上，再次同比增长70%。尼尔森数据显示，目前在所有乳制品品类中常温酸奶增速最快，已经实现了连续五年高速增长。 事实上，如果说2000年左右蒙牛、伊利推动的常温奶风潮是一次乳品革命的话，那么称常温酸奶是乳品市场的第二次革命一点也不为过。 常温酸奶的面世则实现了酸奶产品的无边界扩张，不仅解决了冷链配送问题，并且与常温奶相当的保质期彻底解决了低温奶销售半径、无法全国化运作的局限。而另一方面，常温酸奶因为其独特的耐常温活性菌种，产品特性具备低温巴氏奶与常温奶的优势，“常温酸奶解决了低温酸奶的销售半径与季节限制，也就是让酸奶产品拓展了消费区域和消费人群，近几年以城乡为主的三四级市场乳品销量占乳品总销量的一半，再加上拓展了乳品的主要消费群体老人与小孩在冬天也能方便食用，这样的消费覆盖面大大超越了传统乳品，实现酸奶无边界扩张，触及人群可以提升3倍以上。因此未来常温酸奶的增长空间将以数百亿的销量来计算，堪称乳品市场的又一次革命。”乳业专家王丁棉告诉记者。 但在下滑的销售数据里，究竟谁动了光明的“奶酪”？ WWW.NEWFOOD.COM.CN新食品网 NeWFooD.COM.新食控股Cn 群雄围剿“光明顶” 最早在中国市场推广常温酸奶的光明曾经尝尽甜头。2012年，莫斯利安销售额16亿元，约占其全年营收的8.5%，2013年，该产品销售额达到32.3亿元，约占全年营收的20%，2014年，莫斯利安常温酸奶实现销售收入59.6亿元，约占全年营收的34%。此后，蒙牛和伊利相继推出纯甄和安慕希两大常温酸奶产品。 新食文化传媒NewFood.COM.CN 但一个信号是，这些竞争者“火力太猛”。 伊利安慕希超越莫斯利安？不是没可能，根据尼尔森监测数字，在常温酸奶品类中，2015年12月-2016年2月，伊利安慕希连续3个月销售额份额超过光明莫斯利安。 这些后起之秀目前在销售额上似乎还没有超过莫斯利安，但是势头却迅猛无比，未来一切皆有可能。 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 从品牌上看，莫斯利安并没有强势到建立起自己独一无二的识别度，由于品牌忠实度未及建立，消费具有很大随机性，销售对市场推广的依赖很大。但是市场推广需要良好现金流来支撑。简单点来说，比的就是公司实力。 公司实力最直观的比较就是业绩，还是以上半年为例，作为中国最大乳企，伊利2015年中财报营收301.51亿元，利润总额31.88亿元，比蒙牛利润高出一倍多，而光明的2.01亿元利润更只是其一个零头。 NeWFooD.COM.新食控股Cn 首先从产品本身来说，常温酸奶虽然是新品类，但是对于有经济实力、具备研发能力的大公司，不构成什么技术门槛。安慕希2014年推出，2015年就出了蓝莓口味等新产品，而莫斯利安近日才有“2果3蔬”口味新品在上海小范围推广。 再说渠道，当以常温液态奶起家，拥有完善全国渠道的公司加入时，光明也就不再具备优势。以伊利为例，其销售网络早已经扩展至全国，甚至下沉至县乡，推安慕希新品只不过是在现有渠道上多加一个产品，等于提高现有渠道的利用率。 再看看这些品牌的营销动作：Angelababy代言伊利安慕希希腊酸奶，邓超代言蒙牛纯甄酸牛奶，就连原本是河北地方企业的君乐宝都请来黄晓明代言开啡尔，唯独最早研发常温酸奶的光明莫斯利安没了动静。 在中国品牌研究院研究员朱丹蓬看来，光明乳业的渠道渗透不力以及区域性特质制约了莫斯利安的发展。“光明乳业的主要战场在华东和华南，而在更为广阔的华北、西南、西北等市场，光明乳业完全不具备优势，当全国性企业伊利和蒙牛凭借对全国多层级渠道的掌控力，推出常温酸奶安慕希和纯甄之后，光明乳业的渠道短板开始暴露，区域市场覆盖度不够给其他品牌产品留出了增长的空间。”朱丹蓬说。 高级乳业分析师宋亮表示，光明乳业出现业绩下滑主要有三个原因，其一，整个产品结构不均衡，莫斯利安一枝独秀，没有带动其它产品的快速增长和上位。当莫斯利安面临同类产品的激烈竞争之下，莫斯利安单品的下滑就会拖累整个光明乳业的下滑；其二，常温酸奶莫斯利安所在的业务板块比较小，对光明乳业公司整体业绩也无法有极大的提升，然而，其在伊利和蒙牛的强势竞争态势下，光明乳业公司无法给予多少支援；其三，光明乳业的品牌和业绩相对伊利和蒙牛来说，还没有真正做起来，这也导致莫斯利安独木难支。
渠道商：要给“好评”太难 和蒙牛伊利相比，光明渠道商运作产品比较灵活，一是一件也可以做，二是可以退货。但说明了另一方面，也说明目前莫斯利安经销商的不稳定性。“很多做莫斯利安的都是新经销商，而且只做莫斯利安单品，其它光明产品都不做，对品牌没有忠诚度。”曾运作过莫斯利安的四川经销商欧先生称。 另一方面，但光明与伊利、蒙牛等乳品巨头相比，其渠道控制力一直是被业内所诟病的短板。“我是2009年开始代理光明的莫斯利安，也是光明在梅州市的首个经销商，当时订货10000件，为了想快速动销，10000件货在不到3个月的时间里，我全部铺下去，但最终因为产品利率难以支撑300—500一个堆头的陈列费用，我和光明的合作不到1年就结束了。”来自广东梅州蕉岭县的经销商卢光华告诉记者，“莫斯利安目前达成的销量我个人认为更多要归功于产品，而不是光明的品牌力、营销力这些因素。” 欧先生也称，“在光明的非重点市场，光明的渠道建设做得比较差。在四川市场，去年8月光明刚刚换了一批营销团队，之前的团队不论是业务能力还是在圈中的口碑都比较差，这也是光明决心全部在四川地区更换营销团队的重要原因。” 与光明相比，伊利、蒙牛的渠道构建更为完善。 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 首先，在渠道结构上，伊利、蒙牛相对更合理。如在梅州市场，蒙牛是一市一经销商，市级下七县一区的分销和终端实行业务员承包制，渠道网络比较完善。而伊利的渠道服务做得更到位，实行一县一商，业务员每周要有2次上门拜访的安排。“在梅州，58元/件伊利有机经典奶每月能走3000多件，这样的市场容量，换成莫里斯安来卖，根本不愁销路。”卢光华告诉记者。 NeWFOOD.中国酒业COM.Cn 其次，在市场的竞争上，伊利为了抢市场，在对经销商的市场支持上也更为阔气。“往往伊利在渠道投入上比较舍得，重点产品在渠道上会商超+通路+样板店全做，在市场陈列支持上，如果400个网点中有300个网点需要陈列支持，伊利会完全给予经销商支持。”伊利洛阳经销商尚翠娥称。 从渠道渗透率来看，伊利、蒙牛的网络显然更强势。“现在伊利安慕希常温酸奶上市，我们县级经销商的定量起量是500件，目前安慕希的价格还没出来，但按照目前伊利在渠道上的抢市速度和支持，2014年安慕希是伊利暨有机经典奶之后又一支发力的财富单品，莫斯利安在渠道想继续成为一枝独秀的可能性不大。”卢光华称。 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 同时，来自江西南昌的行业人士王先生告诉记者，光明现在在江西的渠道基础较弱，在渠道的支持上，光明也远不及蒙牛和伊利。伊利为了抢市场，为了给经销商动力，在渠道支持上也是动作不小，比如伊利在渠道利润的控制上，利润率要高于蒙牛大约30%左右。 从产品价格定位来看，光明莫斯利安市场销售价格在60元左右，而蒙牛和伊利则都在70元左右，因此对经销商而言，蒙牛和伊利比光明莫斯利安具有更大的价格空间，这对于莫斯利安的“箱货”营销模式提起了更大的挑战。 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 从公开数据上看，伊利安慕希2015年零售额同比增长460%，零售额市场占有率提高了2.3%；蒙牛的酸奶阵容也增长了55.5%至115.27亿元；君乐宝推出的开啡尔也获得了同比120%以上的增长。 NEWfOOD新食品.com.CN 亟待产品架构调整 在王佳芬时代,光明乳业的战略方向是“聚焦新鲜”。这是一个让业界和市场都很好理解的战略。但“聚焦新鲜”的背后,是企业对于奶源地和全程冷链源源不断地资金投入。利润重压之下,郭本恒提出了新的十六个字战略,其中的关键就是“突破常温”和“多元化”。 WWW.NEWFOOD.COM.CN 光明乳业财报显示，2013年莫斯利安销售收入为32.2亿元，占光明乳业总收入的19.75%；2014年莫斯利安销售收入为59.6亿元，占光明乳业总收入的29.21%；而在2015年，莫斯利安销售收入为58.74亿元，占光明乳业总收入的30.32%。 数据显示，与郭本恒的“多元化”战略相矛盾的是,莫斯利安热卖导致光明乳业对其业绩依赖逐年增加，如今约占全年营收的三分之一。 正是在光明倚重常温酸奶的数年时间内,国内其他乳业巨头在奶源、产业链、多元化研发上的布局愈发清晰。仅从财报上看,竞争对手在液体奶、酸奶、乳饮料、奶粉等业务上展现出均衡发展的态势。 中国酒业报导NEWFOOD.COm.CN “光明当前发展模式可持续性差，对单一明星产品过度依赖，一旦这一增长点被抑制，光明业绩增长或会失去引擎。”一位不愿具名的业内人士称。 4月30日，《新食品》记者走访了市几家成都商超。记者留意到伊利“安慕希”、蒙牛“纯甄”、光明乳业“莫斯利安”的陈列数量与面积存在明显不同。比如在温江涌泉镇社区超市里，一面是安慕希被成堆陈列，另一面则是莫斯利安仅被摆放四箱。 如今，业内已经出现了这样的声音：“莫斯利安到底怎么了？莫斯利安销售下滑是否说明快消品市场流行的‘大单品战略’走到了拐点？”
分析 nEWFOO新食文化d.COm.CN WWW.NEWFOOD.COM.CN新食品网 解析大单品模式的五大关键点 统一老坛酸菜方便面2013年上半年利润下滑，光明莫斯利安2015年营收下降，这两个以大单品战略实现重新崛起的企业，都在其大单品暂时受挫之时，引起业内对大单品模式的怀疑。 其实，笔者认为，老坛酸菜面和莫斯利安的暂时受挫，不是证明了大单品模式的脆弱，反而是证明了大单品模式的力量足够强大。 因为，光明莫斯利安正是依靠大单品战略才能快速崛起，并重振光明乳业；统一老坛酸菜面已经强大到足以让两大方便面巨头不惜牺牲利润，而非要去争夺大单品垄断地位不可的地步；2015年，统一的业绩大幅提升，又再一次证明了大单品战略对企业提质增效的巨大益处。 不过，光明莫斯利安大单品在2015年以前的一骑绝尘，以及2015年的营收下降，却为我们提供了一次为那些将要采取大单品战略的企业，阐明在实施大单品战略模式的过程中，企业必须关注的五个关键点，或者说是必须规避的五个风险。
成为大单品的基本要素是什么？ 新食文化传媒NewFood.COM.CN 要大众化而不是小众化 投资公司在选择投资项目时，一般有三个原则:首先，市场要大；第二，在细分领域必须有代表性；最后，在投资时行业内还没有出现垄断品牌。 与投资公司选择项目的市场要大原则相类似，选择大单品，第一个原则，就是要选择那些拥有巨量消费者的大众化市场，而不是选择那些只拥有少量消费者的小众市场。不管这些消费者是高端的，还是中低端的，只要是小众市场，都不适合于作为大单品进行培育。 而我们常常看到的，却是相反的现象。 有一些产品选择了一些非主流化的消费需求，那样，就让自己进入了一个狭窄的市场空间，而且，企业一旦想要从这种被习惯或认知所限定的狭窄空间中挪身出来，那就非常困难。我们因为做咨询的缘故，就经常发现一些企业，在他所在的行业中都做了十几二十年了，但始终做不大，一直徘徊在生死线上。比如：很多月饼企业。 NeWFOOD.中国酒业COM.Cn 另外，一些非必须品，往往很难把行业或者产品品类做起来。因为要把一种非必须品，变成必须品，这等于是要彻底改变消费者的习惯和认知，这是非常难以实现的。即使实现了，也是不能持续的。比如，曾经红火一时的“PDA市场”， 就只是昙花一现而已。 所以，选择大单品，我们首先应该选择那些大众化的、属于主流消费的项目，而不是相反。也就是说，要做大单品，从立项开始，就必须选正确。一个从出生，就注定意味着必定死亡的产品，企业还不断地加大投入，确实是得不偿失。
应如何正确解读大单品模式的内涵？ “单品突破+品相丰富”而不只是单品 俗话说：“鸡蛋，不能放在一个篮子里”。 企业在开展大单品战略的时候，很多人，都会问这个问题：“如果只做一个单品，失败了怎么办？” 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 因此，大多数企业在开发产品的时候，都会选择“多子多福”。这是一种错误的战略。 笔者的主张是，战略单品模式，不是只销售一个单品，而是在新品推出的前期，集中资源主推一个主导产品，确保这个主导产品能够成功。 战略单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。 就象德军的闪击战一样，德军首先将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，依靠装甲部队这个战略单品突破对手防线以后，机械化部队将会成梯次纵深部署，各纵队即呈扇形展开，沿着若干向前延伸的平行道路向前分散推进，以包围与合围的方法歼灭敌人武装力量。 企业从突破市场到扩大市场再到最后的单品决胜，战略单品的发展路径，一般会经历以下过程： 第一步，品类创新阶段，集中火力，战略单品突破市场，撕开市场缺口； 第二步，品类爆发阶段，以战略单品为核心，做大战略单品，使之成为战略大单品；与此同时，在做大战略单品的同时，要围绕战略大单品丰富产品线，建立起规模化的、完善的产品结构体系； 第三步，品类市场发展到成熟阶段，进入大单品决胜时代，企业要持续对战略大单品进行创新和升级换代，以求得品牌的长寿。 NeWFOOD.中国酒业COM.Cn 因此，我们说，所谓战略单品突破，并不是说只做一个产品，而是主推一个产品。战略单品突破，它是以战略单品为先锋、为尖刀班，而尖刀班后面跟着的，是大部队，是全系列产品线。 所以，无论企业推广的产品有多少，无论企业想把规模做多大，但是，首先集中资源打造一个大单品，待大单品成功之后，再通过大单品带动小产品群的销售，才是做品牌的王道。 中国酒业报导NEWFOOD.COm.CN
大单品模式需要匹配那些营销资源来支撑？ 系统配置资源而不是单点配置 真正的大单品品牌，是一个涵盖产品、心智、定位、品类、市场、渠道、终端、管理、附加价值和形象的综合体，它不是一个单点所能概括的。 新食文化传媒NewFood.COM.CN 创建大单品，是系统，是中医，不是西医。大单品的成功，是多种元素的集合；大单品塑造，需要系统性构建方法和思维。 大单品培育的每一个阶段，都与产品、品牌、市场、渠道和组织管理息息相关。产品、品牌、市场、渠道和组织管理，是创建大单品的众多元素中，最为关键的五个元素。 这就要求那些想要塑造大单品的企业，必须为大单品，系统地配置营销资源，而不是单点配置，顾此失彼。 我们在此处简单概括一下产品、品牌、市场、渠道和组织五大元素，在大单品打造的四个阶段中，是如何从低级到高级、从简单到复杂向前推进的。随着这样的推进过程，企业相应的为每一个元素所应配置的资源，也大致可以归纳出来： l 产品的四阶段发展路径：创新战略单品——战略单品培育——战略大单品——长寿大单品； l 品牌的四阶段发展路径：市场机会型品牌——单品类老大品牌——多品类多品牌——长寿品牌； l 渠道的四阶段发展路径：根据地渠道（如：批发、餐饮）——单一渠道老大——多渠道——数量老大——质量老大； l 市场的四阶段发展路径：根据地市场——复制成片——全国市场——市场精耕； l 组织的四阶段发展路径：老板中心型组织——粗放管理型——团队下沉管理型——精细化管理型。 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 大单品的竞争价值如何体现？ 做深做透，“一厘米宽，一千米深”而不是“一千米宽，一厘米深” 很多企业在运作大单品时，容易陷入浅尝则止的陷阱。大单品还没有成功，企业已经放弃了。 我们强调企业运作大单品，需要聚焦在一个战略单品上，集中全部注意力，纵向把大单品做深做透做亮，做到极致。 大单品是做到极致的产品。越高的楼需要打下越深的地基,越高的树需要扎下越庞大的根系。只有秉持“一厘米宽，一千米深”的产品开发理念，而不是追求“一千米宽，一厘米深”，才能把产品做到极致。极致了就有穿透力。极致了就有高度差异化。极致了就让别人无法企及。 所谓纵向做大做透战略单品，是指企业对产品的培育要相对专一化，不要仅仅追求横向层面的产品多元化。企业纵向做透战略单品，要求企业更加注重战略产品的竞争力，和对产品上下游关键价值链的布局。 第一，战略单品的竞争力来自于品类创新，来自于产品价值的独特性。 第二，战略单品的竞争力，来自于企业对产业链上下游的纵向做透，来自于对价值链上下游要素及关键环节的控制与整合。在产品持续做大的过程中，依靠产业链上下游的做透，来持续解决成本降低的问题。对消费品企业而言，对于产业链下游即渠道的做深做透，则最为关键。 NewFood.COM.CN 可口可乐拥有浓缩原料和品牌的控制权，为了纵向做透可口可乐这个战略单品，可口可乐公司与实力雄厚的集团进行灌装厂与渠道运营的合资，并进行了组织上的变革，建立起可口可乐的低成本销售系统，在产品销量不断做大的同时，降低了成本，为消费者提供高性价比的可乐产品。 美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，它将全球70%的优质开心果尽收门下。它采用纵向一体化战略，是开心果的种植、收购、加工、销售为一体的大型农业产业化企业。 它充分发挥规模优势和产业集群的优势，在开心果的市场中掌握更多的话语权，以及对开心果定价的权力。当派拉蒙推出自有品牌“万多福”纯天然开心果，并打出“不漂白、自然开”的健康开心果加州原产地标识的时候，它的市场开拓的结果，可以用势如破竹来形容。 nEWFOO新食文化d.COm.CN 当企业渡过发展阶段，销售规模做大之后，大企业与大企业之间的产品竞争，就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候，行业顶级企业之间的较量，是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量，最终的输赢结果，是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。 就象方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样，就象碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样，就象洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。 而一旦进入大单品的对决阶段，之前是否已把大单品纵向做深做透，就成为胜负的关键要素。光明莫斯利安作为常温酸奶的发起者和领先者，在伊利和蒙牛加入竞争阵营后，出现2015年的营收下滑与当下的被动局面，就与光明乳业之前一直未能将广大非重点市场里的渠道下游做深做透，有莫大关系。 中国酒业报导NEWFOOD.COm.CN 如何延伸大单品的生命周期？ 持续创新而不是一劳永逸 NEWfOOD新食品.com.CN 大单品塑造成功后（一是指企业产品线上，一个单品或单品系列销售额占到总额的40%以上；二是指在核心市场实现深度占有；三是指单品业绩达到10个亿以上。），是不是就可以一劳永逸了呢？ 不是的。 NewFood.COM.CN 大单品，是有生命周期的。就像一座建筑一样，越持续创新、越持续维护，大单品的生命周期就会越长。 百年品牌需要百年产品的支撑。没有长寿的大单品，就没有长寿的百年品牌。 有了长寿的产品，才会有长寿的品牌。 当一个行业的成功企业渡过战略单品爆发阶段，做大规模之后，战略单品即成为了大单品，但还不是长寿的大单品。企业要实现大单品的长寿和品牌的基业常青，就必须聚焦在持之以恒地完善将大单品做深做透的品牌运营系统战略上，让这个单品及核心价值一致化的产品群，成为标杆性、符号性的产品。 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 导致中国企业做出了大单品，但是大单品的寿命却不长的原因，主要就是因为产品缺乏持续创新、没有及时为大单品注入新鲜元素、不能长期坚守品牌的核心价值等几个原因。 与之相反，正确的做法应该是，除了十年如一日地坚持品牌的核心价值之外，企业还必须对大单品持之以恒地进行管理、维护和保养。这种寿命运营管理和维护，主要包含持续提供超越期望的独特价值、品质不断改良、几十年如一日保持产品风格一致化、不断刺激消费欲望、不断扩大消费总量、掌控价值链关键环节、持续耕耘品牌附加价值、危机预防等八个方面。 NeWFooD.COM.新食控股Cn
观点墙： NeWFooD.COM.新食控股Cn 大单品仅仅是现象，而不是成功条件 WWW.NEWFOOD.COM.CN “大单品”现象仅仅是一种结果，而不是一个成功条件。这话似乎应该这样说：在食品饮料行业，成功后的企业都呈现出大单品现象，而不是实施“打造大单品”的战略而导致了企业的成功。 每一家企业在创业之初，手中大多都有数十种产品，企业的当家人也不能预计到哪一个产品会成为未来的大单品，只不过他们在不停地“试错”，直到“试对”。这里面最具说服力的企业莫过于娃哈哈，一直在不停地推出各种新产品，包括格瓦斯、启力等等，甚至都开始涉足白酒行业，在这些已经失败和即将失败的产品当中，你怎么就能说宗大爷没有执行像当初AD钙奶和营养快线那样的大单品战略呢？ ——智达天下（北京）营销顾问有限公司项目总监 弓现红 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 中国食品评介NEWFOOD.COm.CN 光明大单品输在营销力 企业去实施大单品战略的时候他需要规避哪些风险呢？第一就是技术壁垒；第二是整个企业品牌的基础，第三是整合市场资源投放的力度。 具体到莫斯利安这个大单品，为什么大家会说它营销力欠缺，我认为有这几方面表现。首先，光明在国企机制的制约下，导致了他整体反应是非常的缓慢；第二，当有竞争对手进入这个行业的时候，他们的应对是非常不力的，没有实施相应的策略；第三，市场营销的广度以及渠道拓展的深度这方面莫斯利安犯了大错误，错失了整个品牌全国化的良机；第四，莫斯利安缺乏有效的品牌传播，忽视了品牌老化的危机。 ——中国品牌研究院研究员 朱丹蓬 新食文化传媒NewFood.COM.CN
大单品也需要推陈出新 大单品也是产品，只要是产品，就必然符合产品生命周期理论，有其导入、增长、成熟、衰退的过程。 其次，大单品的成功大都是品类创新的成功，而品类的市场容量有其必然的天花板。统一“老坛酸菜牛肉面”开创了酸菜口味品类的成功，光明的莫斯利安开创了常温酸奶品类的成功……新品类上市之初，企业销量的增长都是来自于尝新消费者的增加，但是，随着口味、功能等边际效用的递减，新品类必然面临市场容量的边界，而作为占有新品类垄断地位的领先企业，也必然首当其冲面临增长放缓甚至停滞，市场投入加大甚至亏损的局面。 中国酒业报导NEWFOOD.COm.CN 所以，统一老坛酸菜牛肉面、光明莫斯利安增速放缓、出现亏损是正常的，达利园蛋黄派、盼盼法式小面包市场份额下滑是必然的。出路在于，有节奏、主动地开发、培育、推广新品类下新的大单品。 ——营销专家 王蕴红 nEWFOO新食文化d.COm.CN
建立大单品群 消弭市场风险 一家普通的企业想要成为大品牌，最简单也最直接的道路就是先建立大单品，有了风靡市场的产品，品牌才能被记住。然后在大单品的基础上发展更多的大单品，当你的企业有多种大单品时——你的企业一定是大品牌了。国内知名企业大多数都有一个大单品，而世界级的强大企业通常拥有大单品群，比如可口可乐，雀巢等品牌。 单独一颗大树可能无法承受住风吹雷劈，但当大树在一片森林当中是情况就大不一样了，在森林当中风吹雷劈就不再是问题。 ——泽亚首席管理咨询师王亚锋
|
|
|
