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你是否深陷繁忙工作的泥潭而无法自拔？你是否终日忙碌、焦头烂额却不见成效？你是否面临来自四面八方的工作的轰炸而难以招架？...... 如果你全部中招，那么你该试着做些改变，不要等到对工作和生活的热情被消磨殆尽，才恍然大悟。试试思考并尝试这些方法，让工作不再是负担，而是满足。 现在开始，就是最好的时候。
摆脱忙碌低效的工作状态，首先我们得分析原因，找到浪费时间的源头。 1、使用时间日志 时间日志是避开时间黑洞、找到高效时段的法宝。 时间日志就像是我们记录自己的支出一样，忠实的记录我们的时间都花费在什么地方，这将有助于提醒我们珍惜时间，分析自己时间的投入和产出，能帮助我们发现时间黑洞，找出每天的高效时段，从而更好的认识自己。
 避开时间黑洞的小策 2、找到自己的价值观 找到自己的工作价值观，确定工作任务的优先级。 思考你的工作是为了智力刺激，希望不断思考、学习及探索新事物、解决新问题，还是为了带来成就感，不断创新，不断取得成就、不断得到领导和同事的赞扬？ 《小强升职记》一书中对工作的目的有十几种分类，通过一个评测试卷，让我们更好的认清自己。  价值观评价表 找到你的工作价值观之后，当众多工作任务同时向你扑来时，可以果断作出取舍，先做重要的事。
所谓‘四象限法则’，是由著名管理学家史蒂芬·科维（Stephen R．Covey）提出的一个时间管理理论，把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急。  时间管理四象限 第一象限：重要而且紧急。举例：处理某媒体对公司的负面报道、为孩子填报高考志愿等。这些事情必须马上去做，否则后果将会非常严重。但是在你立即去做的同时你应该思考这样一个问题：真的有那么多重要而且紧急的事情吗？ 第二象限：重要但不紧急。举例：编写公司下季度的工作计划、制定家庭的投资理财策略、参加心理咨询师的培训等。这些事情虽然看起来不紧急，但是我们可不能置之不理。如果你现在不重视它，它随时都会发展成重要而且紧急的事情，你可以思考这样一个问题：如何避免更多的事情进入令人讨厌的第一象限？ 第三象限：不重要但紧急。举例：办公室里的突然来电、临时会议等。这个象限里的开销是相当可惜而且无奈的，忙了半天可能一点效果都没有，包括你在内的很多人都会被假象所迷惑，认为‘紧急’的就是‘重要’的。其实‘紧急’和‘重要’一点关系都没有。在这个象限，我们应该思考这个问题：我们如何尽量减少第三象限的事务？ 第四象限：不重要而且不紧急。举例：看无聊的电视节目、一个人闲逛等。这个象限里的事情都是用来打发时间的，仅仅当做前三个象限的调剂的话还说得过去，如果过多地沉迷于这个象限，我们的价值就会大打折扣。在这个象限，我们应该思考这个问题：我们在工作中是否有必要进入这个象限？ 了解四象限法则，我们该如何使用？ 开始改造任务清单，将工作任务放入四个象限。 第一象限：没什么好说的了，立即去做！我们工作中的主要压力就来自于第一象限，我们生活中的主要危机也来自于第一象限。第一象限就是一片雷区，我们进入这个象限的次数越少越好。其实第一象限80％的事务都来自于第二象限没有被很好处理的事务，也就是说这个压力和危机，是自己强加给自己的。 第二象限：有计划去做！我们应该将时间投资于第二象限，不能因为它是不紧急的就不去处理。我们应该在第一时间对它进行任务分解，并且制定时间表；然后我们每次投入很少的时间，就可以完成一项庞大的任务，就像储蓄一样，每天投入1元钱，好像做不了什么事，但是坚持一段时间之后，就可以做成大事。除此之外，将精力集中于第二象限的价值还体现在如果你第二象限的事务能很好地处理的话，会减少80％第一象限的事务。 第三象限：交给别人去做！我们应该清楚地认识到，第三象限的事务是我们忙碌而且盲目的源头，也是导致时间碎片，时间黑洞等个人时间管理弊病的主要原因。这个象限里的事务我们可以应用猴子管理法则，放权交给别人去做，或者通过委婉的拒绝减少这类事务的产生，走出第三象限。第三象限猴子管理法则的目的在于帮助管理者确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为管理者要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。 第四象限：尽量别去做！这是一个用于缓冲调整的象限。当你疲惫的时候，可以通过做一些不重要而且不紧急的事情来调整一下心态和身体，但是你不能在这个象限里投入自己太多的精力，否则你就是在浪费生命了。  如何使用四象限法则
时间就是资本，我们的时间投到哪儿，我们的成就就在哪。同时，我们要知道，时间投资是一项投资回报周期较长的投资，专注做重要且紧急的人物，不要担心短期的价格波动，只要持续的投资下去，定会提高工作效率，充分利用时间创造最大的价值。
在执行层面，要保持专注；所谓伤其9指不如断其1指，干干净净的做完一件事，能给我们带来成就感，摆脱压力，同时也会有更好的结果。 脑袋只装哪一件事？——下一步行动 项目由行动组成，行动是可执行的步骤
 “下一步行动”是如何工作的？
收集：把任何需要跟踪或者记住或者做的事情记在Allen称之为‘水桶’的地方：一个收件箱，电子邮箱，磁带，笔记本，PDA，或者它们的组合。把你脑子里的任何东西都拿出来放到你的搜集设备里，准备好做下一步的处理。每星期所有的水桶都应该被至少清空一次。 整理：处理你的收件箱要遵循一个严格的工作流程：从最上面开始，一次处理一项，不把任何东西放回收件箱。如果任何一项需要做：做（如果花的时间少于两分钟），委托别人完成，或者把它延期。否则，把它存档以便查询，把它扔掉，或者使它成熟以便下一步的处理。
组织：Allen描述了一个建议的列表集合，你可以用来跟踪需要关注的项目： 下一步行动(Next actions)- 对于每个需要你关注的事项，定好什么是你可以实际采取的下一步行动。虽然要完成这个事项，可能会有很多的步骤和行动，但是其中一定会有你需要首先去做的事情，这样的事情就应该被记录在“下一步行动”列表上。较好的做法是把这些事项根据能够被完成的“环境”整理分类，例如“在办公室”,“用电话”,“在商场”. 项目(Projects)- 每个需要多于一个实际的行动才能达到的生活或者工作中的“开放式回路”就是一个“项目”。使用跟踪以及周期性的回顾来确保每个项目都有一个下一步的行动进行下去。 等待(Waiting for)- 当你已经指派了一个事项给其他人或者在项目进行下去之前需要等待外部的事件，就应当在你的系统当中跟踪以及定期检查是否已经可以采取行动或者需要发出一个提醒。 将来/可能(Someday/Maybe)- 这些事情你需要在某个点去做，但是不是马上。 GTD的最后一个关键组织模块是归档系统。 “Getting Things Done”书里说如果要用一个归档系统，那它必须得是简单易用和有趣。即使是一张纸，如果你需要用来记录参考信息，如果不属于你已经有的一个目录，也要有自己的文件组织方式。Allen的建议是你可以维护一个按照字母顺序组织的归档系统，这样可以比较容易快速的存储和提取你所想要的信息。 回顾：如果你不至少每天或者只要你有时间就回顾检查，那么你的行动和提醒的列表将会变的毫无用处。以你当时拥有的精力，资源和时间，决定什么是对你来说最重要的事情，然后做。如果你倾向于拖延，你可能会老是做最容易的事情，避免那些难的。为了解决这个问题，你可以一个接一个地做列表上的事情，按照它们的顺序，就象你处理你的收件箱一样。 至少以星期为周期，GTD要求你回顾所有你比较主要的“行动”,“项目”和“等待”的事项，确保所有的新任务或者即将到来的事件都进入你的系统，而且所有的事情都更新到符合最新的情况。Allen建议制作一个难题档案来帮助你更新你关于主要行动的记忆。 执行：如果你把你的时间都花在组织工作，而不是做它们，那么所有的GTD系统都是不好用的！David Allen的观点是，如果你可以把必须做的事情，让它变得简单、容易、有趣的话，那你就比较不会拖延、或者被太多的“开放性回路”所压倒。  “衣柜整理法”流程
所有的方法都是为目标服务的，目标统率人的行为。我们应该怎样规划自己的人生？怎样树立自己的目标？怎样把目标转化成实际的行动？怎样提高自己实现目标的能力？构建目标体系，制定目标让工作忙碌而不盲目。
对象：适用于长于1年短于5年的目标 （1）树根 写出目标。 为什么要达成此目标？ 我为什么可以达成此目标？ 哪些人和团体对我达成目标有帮助？ 这个目标要在多长时间内完成？ （2）树干 写下实现目标的计划步骤 （3）树枝 在月目标计划表里写下打算如何完成计划步骤
1、原则（五万英尺）：你首先必须要找个时间好好地思考一下自己的价值观、原则和目标，这是你工作的灵魂所在。如果你以前没有思考过这些，建议你现在就开始思考。 2、愿景（四万英尺）：这里面包含3—5年的工作目标，可以是职位的，也可以是组织能力、协调能力等。在这个层面你需要问自己： ◎我的目标是什么？ ◎哪些人已经达到了我这个目标？ ◎他们是如何达成的？ ◎达到这个目标之后我的工作和生活会是怎样的？ 3、目标（三万英尺）：目标是比愿景更细化的东西，通常在一年内就可以有一个阶段性的成果。 4、责任范围（两万英尺）：工作上的角色，如销售、管理、产品开发等；生活中的角色，如家庭、个人财务、精神层面等。要把每一个角色扮演好，就需要执行一些任务，以拉近现实和期望的距离。 5、任务（一万英尺）：所有需要一步以上完成的事情都是一个任务，虽然我们已经有了一个‘自上而下’的目标系统，但是我们仍然要将注意力放在眼前的一个个任务上。 6、下一步行动（跑道）：这是最为细枝末节的事件，我们要将他们全部放进我们的清单，然后一一消灭。谁更关注细节，谁就能获得更大的成功。只有职业规划清晰的人，才会驾车进入快车道，直奔目标而去。  “六个高度”
附：《小强升职记》思维导图  《小强升职记》思维导图 END 著作权归作者所有 |
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