柳传志：十种人不适合做管理者！

         柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。他总结出十种人不适合做管理者，九种人具有领导气质。

十种人不适合做管理者

        经过三十多年的企业经营管理实践，柳传志认为在联想的管理体系中，有十种人不适合做团队管理者。

1、把个人利益时时放在第一位的人

        这种人不会给企业营造“公平、公正、公开”的平台，会制造团队矛盾，不适合做管理者。

2、心胸狭窄之人

        只要下属不经意得错，他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。

3、喜欢在企业内部拉帮结派之人

        喜欢搞自己的小团队，这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐，不适合做管理者。

4、喜欢欺上瞒下之人

        自己管理上犯错误不及时改正，而是想方设法隐瞒事实的真象，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己承担责任。

5、表里不一的人

        从表面看是好人，素质很高，尤其是在上级的眼里，非常会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言，只要把事件说到老板那儿，凭着老板对该人的信任，到最后千错万错，都是别人的错。

6、做事没计划的人

        想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严重影响企业的效益。

7、做事不讲原则，随意性很强的人

        今天让下属们这样做，明天让下属们那样做，做错事都是下属们的责任。

8、喜欢揽权，又不落实工作、不解决问题的人

        有些企业的所味功臣，平时不上进，不学习，权力一大堆，但不拿来开展工作，而是拿来显威望，严重阻碍企业的发展。

9、做事喜欢情绪化之人

        心情好时做事做得非常好，心情不好时什么事都不做，只知道向下属发脾气。

10、不尊重科学、不爱学习、不喜欢接受新事物，因为自己的愚昧而影响工作的人

九种人具有领导气质

1、能带兵打硬仗和胜仗的人

        中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

        在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。　

2、能慧眼识人和培育人的人

        管理者是企业的表率，企业选人一要看人品，二要看专业才能。

         “能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。

         德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马。”

         人才临危受命方显雄才大略，“折腾”是检验人才的标准。所谓折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰。但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。

3、懂得运用斯巴达克方阵的人

        斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。

        打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。但如果不注意文化的磨合，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

4、具有乌龟学习思想的人

        企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。

        一流的人才都是善于总结的。企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒。战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。

5、能舍小家为大家的人

        联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”。联想要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。

        如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。

        联想打造成没有家族的家族企业，就要让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力。还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让团队成员获得全方位的尊重和满足。

6、追求共同利益和远大目标的人

        要走到河岸去是企业的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。联想要做能成事的英雄，联想需要有远大发展目标的人，需要有重视和追求企业团队共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。

        人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是“妥协”。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的管理者绝对是智者。

7、能调动的挖掘各方积极性的人

        优秀的企业管理者不仅仅是突出自己，也不是单纯地依赖他人，而是注重发挥每个人潜在的能力和作用，发挥团体的积极性和力量。假如有一个人本分老实但没有能力，另外一个人很有能力但不大老实，那么我要用谁呢？用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。

        企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从招募到第一个管理人才李勤，管理就上了台阶；自从挖掘到第一个技术人才倪光南，联想在技术领域就有了新突破。联想创业初吸引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，特别是杨元庆不仅为联想的发展，也为中国的计算机产业的发展作出了重要贡献。

8、能建立广泛人际关系的人

        不论是在企业，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是联想走向成功的一个非常关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为企业服务的人，首先就有了成为企业领军人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而是着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。

       在建立人际关系方面，需要现实性很强的防御和进攻性很强的出手，该“低头”时“低头”，该“出手”时 “出手”。 

9、能适应并采取现实策略的人

        企业管理者要认识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上，绝不手软。管理者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，需要采取强硬的手段来进行捍卫。

        一个管理者是否优秀主要看三点：一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路；二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干；三是能够适应现实的需要，既能坚持原则，又能采取灵活的方法，以保证目标实现。

来源：顶尖管理讲座