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小编的话 你的领导对你的“可培育性”感知到越多，就越有可能会承担风险和花费时间去给予反馈，你的职业生涯也越能走上正循环。应该如何做呢？来听听作者的建议。 在一次交流会上，有学生问巴菲特：您认为一个人最重要的品质是什么？巴菲特没有正面回答这个问题，而是讲了一个小游戏，名为：买进你同学的10%。 很难说谁更害怕批判性的反馈：给出反馈的领导还是接收反馈的个人？作为接收者，听到自己表现不好的言论难免感到不舒服和压力山大。而领导了解到你会有这种感受，会因此担心反馈导致员工工作效率低下，因而很可能会就此推迟反馈。
然而我们都需要并想要反馈。那是我们工作进步和事业上升的阶梯。因此，你可以决定向你的领导表现出愿意倾听反馈并对反馈作出行动表示。你的领导对你的“可培育性”感知到越多，就越有可能会承担风险和花费时间去给予反馈。
那么为了增加领导对你“可培育性”感知，你能做些什么呢？以下是基于我的研究以及与全球领导共事的经验所提出的一些建议。
征求反馈。向上司表明你会感激他们的反馈和建议。你也可以分享你对接收反馈的时间偏好：某个时间段的反馈最为有效。例如，我经常会在3周时长的项目结束后的那刻对我的同事说，“现在恐怕我很难接收“这个项目完成得真棒！”之外的任何内容，如果你给我两个小时，我可以开始倾听建设性的反馈。但如果是明天早上，我能倾听任何内容。”
学会感恩。感谢你的领导给予你反馈。如果表现出感恩很困难，就说出来！你可以这么说，“我非常用心地在做这个项目并且我非常想出色地完成它，所以现在我有点难以接受有些地方我做得不够好的说法。不过您也肯定了我在一些方面做得很好，我非常感激。同时我也充分意识到您所给予的反馈将会帮助我做得更好。所以尽管我现在看起来有点失落，我依然非常重视您的反馈并会努力改正。”
记住没有领导十全十美。是的，也许你的领导本可以表达得更加友好或者更加高明，抑或是他们本可以选择一个更好的时间或者地点给予反馈，但是当你感到沮丧时，请站在你领导的角度想一想：
·领导们通常没有足够的时间去完美地阐述自己的想法。他们确实可以为此进行更多的思考，但如果那样的话，他们就需要推迟给你反馈的时间。有时候高质量与及时性不可兼得。
·领导们分配到大量任务上的时间和精力是有限的。给予反馈只是任务之一，而你不过是需要给予反馈的众多人中的一个。
·领导们有自己的压力。当然，你的领导本可以更加具有支持性，但是如果你对领导身上的工作量抱有同理心，也许你会明白在这种情况下，你领导的努力已经很难能可贵。
不要防卫心太重。永远不要与反馈给予者争论。不要聚焦于目前对你不重要的反馈。慎重地采纳反馈，问问自己是否存在一个核心事实——要么是你的观点，要么是你领导的观点。至少，这之间的差异能帮助你了解在这种情况下你领导重视的点与你不同，或者你和你领导的期待值不在一个水平线上。如果在仔细的反思和认真的换位思考之后，你仍然不同意或者不理解领导的反馈，请寻找一个建设性方式去寻求更多洞见。例如，你也许可以这么说，“您已经多次告诉我‘做这个，而不是那个’，我很感激您的反馈，我也很想朝着您反馈的方向努力，因为这对您很重要，因此对我也很重要。我的问题是我不能很好地‘解释您不明白的地方’”，您是否可以帮我，说出更多您对我的期待。
同样地，如果你努力执行你领导反馈的过程并不顺利，请确认情况。对于大多数领导而言，承认错误就等于改正了一半。
用行动说话。没有什么比需要一直喋喋不休重复同一个建议更让领导沮丧。大多数人不喜欢变成一个讨厌的唠叨者。此外，员工对领导反馈的忽视会让多数领导觉得能力不被认可（“当我重视一个建议时我就会采纳这个建议，乔伊没有采纳我的建议，就说明乔伊不重视我的建议，也就是不重视我”）或者没有权威（“即使乔伊不同意我的观点，他仍然应该尊重这样一个事实，如果他无视我的看法的话，我有权力和能力处罚他。”）
换位思考。如果存在疑问，问问自己你的员工采取什么行动可以让你更加愿意为他们提供更多的建设性反馈。我肯定你会得到很多答案。那么请思考你的领导会希望你怎么去行动，哪些会对他们有效果？当涉及到给予反馈的时候，你的领导特别看重什么？
你的领导对你善用反馈的信心越足，给予你的反馈就会越多。并且会越好：你会得到更多积极的、建设性的反馈。如果你的领导认定你重视他们的反馈并乐意用行动去执行反馈，他们对你的努力就会更具耐心、欣赏和支持。想一想：如果你的员工承认他们的不足并明确地在改正，努力地将你的建议和反馈内化，难道你不会对他们更具耐心吗？当员工付出巨大努力之后仍然离成功还差一点，你是会喋喋不休还是会在鼓励和赞扬的同时再附赠几条建议？
当然，有一些领导确实不近人情，是机会平等极端主义者，对任何不完美事物的耐心都为零。但是这种类型的领导少之又少。大部分领导只要觉得你值得被反馈，就会给你更多的反馈。你的可培育性越强，你所能获得的反馈就会越具支持性和鼓舞性。 |
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