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李善友:颠覆式创新不是低端逆袭|研习社课程笔记

2016-09-25  万亩胡杨

9月24日/25日,李善友教授大课《颠覆式创新》在混沌研习社登场,第一天的主题聚焦“初创企业如何寻找最佳切入点”。


李善友教授说,克里斯坦森理论里面很大的弱点就是太强调低端,似乎把低端等同于颠覆式创新,但Uber对出租车的颠覆是高端还是低端?iPhone对诺基亚的颠覆是高端还是低端?说不清。低端不是颠覆式创新的特征,判断颠覆式创新最重要的标准,是是否开启了一个新的价值网。


(本文根据李善友教授9月24日上午在混沌研习社的课程内容整理而成,有删节,约为课程内容1/6。研习社社员登陆混沌APP点此下载>,免费观看视频回播<字幕版>下周上线,文末可入社。


演讲者|李善友(混沌大学创办人)


今天的《颠覆式创新》是一个经典的课程,主要内容来自于克里斯坦森的《创新者的窘境》,这是过去几十年创新方面最经典的一本书,颠覆式创新理论被《财富》誉为“过去50年最重要的管理理论之一”。

 

今天和以前讲这本书不一样的地方,是我希望用非连续性这个底层基础重新解构颠覆式创新,稍微回顾上次讲的“非连续性”,有几个要点:

 

一是现象世界的本质是不连续的,二是人类只能生存在一个连续性的假设之上,三是连续性假设一旦建立以后,无法自我突破。

 

今天全天的课程主题是《创业公司如何寻找最佳切入点》,我会分为四个要点:


  • 一是非连续性与大公司的窘境;

  • 二是价值网与小公司的颠覆式创新;

  • 三是与其更好,不如不同;

  • 四是举两组案例,讲如何切入。



混沌大学创办人李善友教授


不连续性是大企业衰败的原因

非连续性的断层期

是创业最佳的切入点

              

进入第一个板块,非连续性、大公司的窘境。


历史总是惊人的相似,所有成功的方式都是这样成功,过去失败的路径也是这样失败。我们今天处于信息革命的时代,所以我们回顾整个计算机行业历史,从里面找出一些规律性出来。

 

1940年代,Univac研制出全世界第一台计算机,认为自己的伟大产品是专为科研工作而设计的,对企业级市场毫无兴趣。

 

1950年左右,Univac公司市场调研结论:到2000年,电脑的销售量将达到1000台。这次市场调查建立在一个错误的假设上:电脑只能用于最先进的科学研究。当然,这是当时人们的共识。

 

IBM和其他早期的美国计算机一样,也是专门为科研设计的。但是不同的是,IBM迎接了企业对计算机的强烈需求,宁愿放弃自己的计算机设计,而采用Univac的设计,制造大型计算机,只因为后者更适合会计工作,更受企业界欢迎。

 

10年以后,Univac仍然拥有最先进的计算机。But,IBM却几乎拥有了整个计算机市场。当时有句话说,“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”

 

但是小型计算机出现了。世界第二大计算机公司DEC, 发明了小型计算机。1986年,麦肯锡为DEC著书立传,书中这么形容当时的DEC:

 

“犹如一架高速行驶的列车,与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候,这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”

 

而PC出现了,遗憾的是,像他的前辈IBM一样,DEC也错失了PC的机遇,浪费了两年时间才仓促应对PC市场,而这个时间里,苹果出现了。DEC没有技术和资源进入PC市场?当然有,但是它仍然固守在小型机的市场里。

 

这个案例的发生,用非连续性理论框架来看一下,寻找一个最佳切入点:Univac的电脑最早是为科研人员使用,但是从科研机向商用机转折的阶段,IBM切入获胜了。


DEC也是一样,在小型机曲线里获胜了。这完全是在不连续性的断层期里面切入的。而DEC的陨落,就是丧失了在小型机向个人电脑转折中的机会。

 

这些公司为什么失败了?管理的书一定告诉你管理出问题了。但是克里斯坦森的发现让人非常意外,良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。

 

在两条曲线转折的非连续期,由于你的管理非常之好,使得你能够固守在原有的曲线里面,而这恰恰导致你不能进入新的曲线里面。所以管理不是大企业衰败的第一因,遭遇不连续性才是大企业衰败的第一因。

 

而这正是创业的机会,所谓创业期最佳切入点就是“非连续性的断层期”。

 

(讲到这里,现场突然停!电!了!会场所在的街区突发线路故障,大面积停电,经过三个多小时的市政抢修,终于重现光明,感谢一直耐心等待的可爱的混沌研习社小伙伴,此处有掌声)



可爱的混沌研习社小伙伴们


技术满足需求的组合是价值网

价值网曲线是因、财务曲线是果

颠覆式创新才是创业的机会

               

研习社第一次遇到这种大面积的停电,可能老天爷用这样的方式来证明:现象世界的本质真的是非连续性。

 

不仅是计算机行业,几乎所有行业里都能见到这样的例子,到我们现实里来看,遭遇不连续性是企业兴衰的第一因。为什么?我们引入三个概念,一是S曲线,二是极限点,三是价值网。

 

S曲线:任何企业、行业甚至国家的发展都是S曲线,慢慢切入,过了破局点之后,高速前进,最终一定会遭遇极限点,然后停下来。


S曲线里面有几个很重要的点,


第一个是破局点,就是进入之后,可以大胆执行的关键路径。

另一个是极限点,任何指数最后都有极限,过了极限之后就衰败了。

 

通常,我们最容易看到的S曲线是财务曲线,财务曲线有三个指标,一是盈利,二是收入,三是市值。财务曲线有三个角色:一是客户,二是友商,三是资本。

 

而财务曲线只是现象,千变万化的经济现象的底层是供求关系。供给是公司提供的技术和产品,需求就是客户和市场。


克里斯坦森说,需求不存在颠覆性和持续性,技术也无所谓颠覆性和持续性,但是利用技术满足不同需求的组合方式,才具备颠覆性。

 

所以,技术满足需求的组合,我们定义为价值网。这是我们今天整个课程里面最重要的概念。除了定义供求之外,价值网里还有其他的角色,是谁把供和求组织起来呢?那就是市场、组织和技术。




为什么企业到了失速点就无力回天呢?这是我最重要的图,财务曲线是看得见的,但是有三条看不到的价值网曲线,市场曲线、技术曲线和组织曲线。看不见的曲线的发展速度,快于看得见的财务曲线。

 

有一本书叫《失速点》,任何企业一旦遭遇失速点,重新恢复增长引擎可能性只有4%。为什么,因为等你看到财务曲线下降的时候,价值网曲线早已经衰落了,只是发展惯性帮你的财务多走了一段。价值网曲线是因,财务曲线是果。

 

我们准确定义,所谓颠覆式创新本质是结构的转变,只有价值网结构本身的变化才叫颠覆式创新。比如我们今天讲的例子,从大型机到小型机到台式机到PC机到智能手机,它是价值网的变化。


延续性技术VS颠覆式创新



我们所说的三条价值网曲线里面,起主导作用的是技术曲线,接下来我们用技术曲线为主导特征来重新定义一下颠覆式创新。

 

技术非连续性周期经常集中地出现,工业革命以来,发生过五次技术革命,平均50年发生一次:

 

  • 1771年,纺织和产业革命时代;

  • 1829年,蒸汽和铁路时代。

  • 1875年,钢铁,电气和重工程时代。

  • 1880年,石油、汽车大生产时代。

  • 1971年,信息技术时代。

 

技术的非连续性带来了今天这样重大的经济上的进步。什么叫技术?《颠覆式创新》里说,技术指的是一个组织将劳动力、资本、原材料转化为价值更高的产品和服务的过程。这个定义和我们平时对技术的感觉不太一样,不只是工程师的技术。

 

什么叫创新?创新跟技术紧密关系,创新指的是“技术曲线本身发生的变化”。

 

接下来我们用技术S曲线概念来解释大公司为什么会失败。今天讲的计算机发展史里面有一个奇怪的发现,某种场景下,领先企业总是能赢,无人能胜。另外一个场景里面,在位企业总是输给新兴企业,虎落平阳。

 

请各位思考一下,到底什么场景里面是有利于大公司,什么场景是有利于新进公司的?

 

我们引入一个新概念叫延续性技术,就是沿着既有技术本身发展的技术,日常生活当中,97%的人所面对的都是延续性技术。令人沮丧的是,任何技术都会遭遇极限点,而一旦遭遇了极限点,技术只能就此停步,开始走下坡路。

 

第二个概念,颠覆式创新,从技术的角度来理解,所谓颠覆式创新就是价值网曲线的改变,技术曲线本身的转换。颠覆式创新是时间性的概念,仅指两个曲线转折的时期,不可能有人永远颠覆,之后就是延续性技术了。


那么,新进企业的机会在哪里?现实中,67%的新进企业选的是延续性技术进行创业,因为这已经是被验证可行的市场。

 

我们今天的课最主要讲颠覆式创新,颠覆式创新的两大特征:一是不求提高原有的技术性能,二是他进入新的技术曲线,通常更方便、更简单、更便宜。

 

延续性技术的窘境有两个:一是有极限点,一是性能过度,性能过度就是技术上太复杂了,以及财务上太贵了,所以这才是提供给创业者的机会。


一旦某项特定性能超过消费者的使用,这个技术再牛也没什么用。比如开车,你通常开120-150迈,有个车300迈,对你有什么意义?

 

克里斯坦森说,当产品性能过度时,领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品,从低端市场发起进攻。颠覆式创新怎么来?我们并不沿着原有技术曲线的进步,反其道而行之,从低端切入,等到他们满足高端市场需要的时候,又便宜、又方便。


顾客完全满意,有时候是一个巨大的陷阱


从低端切入不是永远低端

判断颠覆式创新唯一的标准

是是否有新的价值网

                

接下来这一章是今天最重要的环节,叫价值网和颠覆式创新。

 

为什么领先企业无法跨越非连续性?财务曲线是看得见的,但是价值网曲线(组织、市场和技术曲线)是看不见的,而价值网曲线决定了财务曲线。


财务曲线



首先看财务曲线。财务曲线有三个指标:一是盈利,有钱赚才能活下去;二是收入,追求大规模后才能盈利;三是市值,或者估值。

 

影响财务曲线最重要的三个角色:一是客户;二是友商;三是资本。我们先来讲客户。

 

跟生物一样,企业的第一目的是生存,生存就必须获得资源。而资源来自于客户,所以满足客户需求是企业生存的关键。

 

为什么IBM没有推出小型计算机?因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门,不需要小型计算机。


为什么DEC没有进入PC市场?因为它的客户——企业的工程部门,不需要个人计算机,他们需要超高速的小型机。

 

我在说什么?客户是我们最重要的资产,可也是我们最主要的创新盲区。这些顶级企业之所以成功,是因为他们认真听取了消费者的建议,积极投资能够满足消费者下一代需求的技术,产品和生产能力。But,他们之所以后来遭遇失败,也是因为这个原因。

 

多么诡异的价值网之谜,跟客户同生共死。我们经常把同生共死用于夫妻之间的爱情,可爱情里从来没有同生共死过,但是你会跟你的顾客同生共死。顾客完全满意,有时候是一个巨大的陷阱。

 

与其说死于客户,莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。

 

你属于什么价值网,往往取决于你的核心客户。而在惯常的商业规则之下,你很难从价值网当中逃逸出去。这真是一个悲惨的故事。《创新者的窘境》里有这样一段话,读起来会让你觉得成就感全无:

 

“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。”

 

你要活下来就必须有资源,你的资源一定来自于现有的顾客,你只有把资源调配能够满足他才能够活下去,你不就是一个被动性的角色吗?这叫什么呢?价值网依赖于客户。


第二个,友商,其实很多时候对我们来讲,客户有的时候没有那么重要,友商对你刺激是第一直接刺激,这就是红色皇后“共同进化”理论。

 

每个人都有一个假想敌,我们很多时候是以竞争对手为中心深入的。生物学说共同进化,两个人与其说是相互竞争,实际是跟竞争对手构成一个网,我恨你,你恨我,可是谁也离不开谁,眼里全是竞争对手。

 

来看视频行业的一个案例:视频行业有两大派别,一类优酷、土豆和酷6这样的点播网站,另一类是PPS和PPTV这样的直播网站。最早的时候,流量最高的是PPTV和PPS,后来优酷土豆逐渐起来。

 

2007年时,优酷土豆的流量已经超过了PPTV和PPS,但是当时PPTV认为最大的对手仍然是PPS,还发生过互相卸载对方软件的恶性竞争,即使他们两个公司已经被共同超越了。PPTV创始人在研习社的演讲,反思了这一段,建议你们到混沌研习社APP上看一看。


今天苏宁和国美竞争得越激烈,只能加剧他们的共同没落;今天中国移动和联通竞争越激烈,只能加剧他们的共同没落。真正缠住你视野的,有时候还不是客户,而是你的对手。

 

你的事业很容易就被你的竞争对手锁住了,过于看重敌人,以至于对敌人亦步亦趋,锁在跟敌人共同做成的那个价值网出不来。你以为你在跟友商竞争,其实你们之间的竞争更遮蔽了你的思维,竞争越激烈,你越意识不到价值网的存在。


企业没有高低之分,价值网却有先进落后之别。有一些企业所在价值网早已衰落,在这样的赛道上,也不太可能产生优秀的企业。但是,身处价值网之内是无法看到价值网出了问题的,因为你判断标准就是价值网的标准,你用自己的价值网看自己,全都是对的。


组织曲线



组织曲线,组织能力有三要素:资源、流程、财务标准。


资源分配和创新是硬币的两面,只有获取足够资源支持,新项目才能获得成功,但资源怎么分配呢?企业第一目的是生存,生存必须获取资源,而商业资源是顾客提供的,所以资源分配流程不是你能定义的。

 

不要认为我有足够的技术,有足够的人才,什么都可以做。IBM没有进入小型机,DEC没有进入个人电脑,因为背后的价值网是顾客决定的。

 

第二个是流程,定义了企业善于做某件事,也限制了做另外一件事的能力,流程的目的是为了效率。

 

每年麦肯锡都有上千名员工进来和出去,但是无所谓,公司还是很厉害,流程和价值观使得麦肯锡擅长在传统领域做事情。当时代变化,你还见过麦肯锡做过什么成功案例?

 

第三条财务标准是最难的。通常看两个方面,市场规模够不够大,毛利率够不够高。

 

所以决定组织能力的因素随着时间改变,最开始有资源,第二是流程,第三是形成财务标准,最后固化为心智模式,心智模式定下来就无法改变,像我们的基因一样,看不见,但决定你的一切。

 

比如,DEC在现有体系内试图同时运行小型机和PC机两个不同的流程、不同价值标准的产品,几乎不能成功。所以克里斯坦森的建议简单明晰:用独立的小型机构应对新兴的破坏性市场,这是我们明天的主题。

 

市场曲线



市场曲线。如果你是这个行业的领先企业,通常选客户的标准是三高,高端客户、高毛利率、高市场规模。

 

为什么呢?因为企业并不是关于收入和利润的游戏,而是关于收入和利润增长速度的游戏,而且是超乎预测的增长。如果你是上市公司,主要收入是来自于股票。你的增长速度上不去,你的股价就上不去。 

 

联想2014年财务报告很漂亮,但是股价大跌,为什么?没有达到分析师预测的增长。股市是一个很丑陋的游戏,增长是一个魔咒,所有企业都丧失在里边,只有10%的企业能够维持良好的增长势头,而只有2%的企业长期超过市场绩效。

 

如果这个游戏是必然的时候,大公司当然没有办法进入小市场。如果你年收入4千万人民币,想增加20%的收入,只需要进入收入为800万的市场,但是当你的收入是40亿美元的时候了,800万的市场你根本不在乎。

 

我记得李彦宏说过,对于百度来讲,低于1%收入比例的市场是不看的。是你也一样,人都会把自己的时间分配到更有效的事情上去。这是合理和聪明,并不是愚蠢。


但问题是小市场一旦启动指数级的爆发增长时,大公司就再也追不上。比如电动汽车。马斯克做特斯拉的时候,电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到 1%。所以,大型汽车厂商就眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

 

所以说,最后让你死亡的,恰恰都是合理的决定。这不是你决定的,而是你的价值网决定的。

 

克里斯坦森的这句话,我每次读时都觉得很伤感:就算我们把每件事都做对了,仍有可能错失城池。面对新技术和新市场,换句话说面对新的价值网,导致失败的恰好是完美的管理。



 没有启动新的价值网,再高级的技术也不是颠覆式创新

 

技术曲线



技术曲线。技术会越来越复杂还是越来越简洁?复杂,技术整个发展过程就是模块化的过程,分成越来越细的模块。S曲线的窘境是遏制不住的复杂化。


你们说的简单,是说技术本身想解决更多的问题,它功能上更简单,但从系统来讲,本身变得越来越复杂。

 

我们说价值网的转换才是颠覆式创新,所以大家应该把视野投在技术和市场上。而技术和市场里有两个趋势:技术上遏制不住的复杂化,市场上回不去的低端。

 

怎么办?你反着它的趋势走,所谓颠覆式创新是反其道而行之。我们看从大型机到小型机到台式机到智能手机,是不是越来越简单、越来越方便、越来越便宜、越来越小。

 

周鸿祎讲的,要么方便、要么便宜,恰好是反着这两个趋势。360免费杀毒PK金山杀毒软件,是不是更简单、更方便?蚂蚁金服PK传统金融,是不是更简单、更方便?手游PK页游和端游,微信PK微博,是不是更简单、更方便?

 

克里斯坦森的建议非常有趣,低端颠覆。我们举一个经典的例子,小钢厂如何打败大型钢厂?这是克里斯坦森最得意的案例。

 

1970年代的时候,大钢厂的生产线分了几个层次:


  • 最低层次是钢筋,毛利率是7%,市场份额4%;

  • 高一点是角钢、条钢到棒钢,毛利率变成12%,市场份额8%;

  • 再高一点是结构钢,18%的毛利率,22%的市场份额;

  • 再往上是钢板,给轮船和高级汽车用,接近30的毛利率,占了55%的市场份额。

 

所有这些钢都是被北美大型钢厂垄断的,在技术上遥遥领先于小钢厂,但是小钢厂的成本低得多。

 

小钢厂无法进入高端市场,只能从大钢厂最低端的生产线入手,作为大钢厂的外包商,生产4%的市场份额、7%的毛利率的钢筋。大钢厂当然愿意,因为财务指标更好了。而且小钢厂因为成本低,也可以赚钱。可谓双方共赢。

 

但是,由于门槛相对低,越来越多的小钢厂进入,慢慢谁也赚不到钱了,于是小钢厂继续以大钢厂的低端产品入手,这次是角钢,同样的,无数小钢厂进来,利润又被降到很低。


在这个过程中,大公司甩掉了利润低的产品线,利润节节升高,股市节节升高。而就是在这个过程中,小钢厂不断积累技术能力,到最后,已经可以生产大钢厂最高级的钢板,所有的大钢厂就死掉了。

 

小钢厂逆袭的逻辑是什么?高端市场需要的性能,对低端用户来讲是性能过度。与其顺着往上走,不如下来,技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐,从低端切入并不等于我永远在低端。

 

上世纪三星制定了手机、半导体的策略,最初不顺利,这些产品国际化卖给欧美市场,全部和日本企业发生冲突,即使比日本产品便宜也卖不出去。

 

三星非常聪明,进入新兴市场印度、中国、巴西,对大众消费者提供服务,慢慢把自己的技术提起来,今天三星已经进入欧美,跟日本企业在最高端领域竞争,毫不逊色。我从低端介入,不意味着我永远低端。

 

从技术和产品的角度,颠覆式创新的技术往往是非主流,他们有个共同点,刚出来的时候都是质量很差的,边缘市场、边缘客户,低利润不可靠,而初创企业因为钱少只能去边缘市场,但是这个市场会做大,你的技术也会变强。


克里斯坦森理论里面很大的弱点就是太强调低端,似乎把低端等同于颠覆式创新,但Uber对出租车的颠覆是高端还是低端?iPhone对诺基亚的颠覆是高端还是低端?说不清。低端不是颠覆式创新的特征,判断颠覆式创新最重要的标准,是是否开启了一个新的价值网,是否开启了一个新的经济结构。

 

没有启动新的价值网,再高级的技术也不是颠覆式创新。而一旦启动,即使最开始是极其粗糙的,一旦启动,就会不可逆转地进步。


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