|
【时间】2016年9月27日（周二）晚20:00-21:00 【地点】华章微课堂（加入方式见文末） 【嘉宾】孙贺影 【主题】业绩梯队：让各层级领导者做出正确的业绩 以下内容来自华章微课堂，经孙贺影老师审阅。如有转载，请注明出处。 因微信平台对语音大小、长度有限制，故欲收听语音完整版请点击下方按钮。 分享嘉宾  美国领导管理发展中心（LMI）资深领导力教练，曾任美世咨询大中华区合伙人、朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监和全球业务服务部人力资源业务伙伴，北大国际MBA毕业。在领导力测评与发展、人力资源管理和组织变革等方面有着丰富的管理、咨询与教练经验。曾经服务过的客户有微软公司、诺华制药、诺西公司、奥迪、宝马、海尔集团、北京FESCO、新奥集团等。 译作有《业绩梯队》，《人力资源成为战略性业务伙伴》，《商业思维》《保罗麦尔分享成功智慧》等。  不论是任何组织或企业的领导，大都会犯同样的错误，那就是没有做该层级应该做的事情，越俎代庖，事必躬亲，本该是由下级负责的事情，他却要亲自来处理，几乎在每一个领域内，都会发现有领导犯这样的错误，企业组织缺乏效能，员工敬业度不高。 德罗特针对这一问题，通过《业绩梯队》一书向大家分享了这些年的研究结果，通过明确组织内部各个领导层级存在的目的和应该达成的具体业绩，解决了这一根深蒂固的、长期存在的问题，保证了企业长期和短期经营的成功。 《业绩梯队》一书的作者，是领导力发展的经典著作《领导梯队》一书的合著者。德罗特曾经在著名的通用电气公司GE工作过，他是通用电气公司继任者规划体系早期设计者和执行者之一，现在他在领导一家人力资源咨询公司，专注于高管继任者规划、领导业绩和组织设计咨询工作。 德罗特提出的《业绩梯队》的概念是基于以下想法：
在这张图里，呈现了领导梯队和业绩梯队之间的关系，以下这张图是对业绩梯队的每一层级的说明： 业绩梯队的模型，它能直观的反应出每一层级的结果和各层级之间的关系，向我们呈现了一整幅画面，显示了企业在运营中如何才能实现高效率、高效能。 1. 不同层级所期望的业绩可以清楚地区分，能够使各层级的领导对其工作更加清晰和聚焦，从而取得更好的业绩。每一位员工也都能明白其所在层级需要完成什么样的工作。组织设计要达到的最好目标是要实现上述理想状况，事实上，大部分组织设计往往都花费在设计企业的横向架构上了。业绩梯队在企业中的实践可以非常有力地证明，企业的大部分问题都是纵向架构上的问题。明确组织中各个层级存在的具体目的，可以帮助企业克服日常工作中纵向架构上所存在的各种问题。 2. 可以降低对领导数量的要求。现在可能实现任用较少数量但较高水平的领导，这是因为如果各层级的领导都能够明白其所在层级存在的目的，能够在正确的层级做应该做的工作，并且不再做他们以前所在层级的工作，那么领导的管控范围就会比以前更大。 3. 可以衡量所有必须要实现的业绩，而不仅限于衡量财务的结果，从而促使企业更好地实现经营业绩，由工作内容驱动业务发展。在衡量时，既要考核客观目标，也要考核主观目标，二者对应的工作也要做相应考核。 4. 明确各个层级的工作任务有助于实现企业管理的透明化。比如说，即使企业的首席执行官身在异地，他也能对远处工作的一线经理的工作情况了如指掌。他只需要问几个简单的问题，就能了解到有关情况或指出需要解决的问题。 5. 关于用人的决策能力将大幅提升。使用业绩梯队模型，可以使对岗位的要求和对业绩的要求更加具体和清晰，遴选的决策也会更客观和更可靠。通过使用一整套的衡量标准，很容易判断出谁应该升职，谁不应该升职。决策标准的连续性，能够提高整个企业各层级之间工作上的连贯性。 6. 有助于领导更合理地分配时间，因为各层级的领导只有清楚地了解了必须要实现的业绩，他们才能在正确的层级上工作。例如，那些收入丰厚的企业高级管理者往往需要对其更为复杂的工作进行考核，大多数企业的产品交付和服务提供则是由级别较低的、薪酬也相对较低的员工来完成。以往那种拿着高工资干“擦玻璃”活的现象再也不会出现了。领导职位的管控范围也会得以扩大，而不需要增加任何成本。 7. 员工发展与辅导目标会以业绩作为基础，更加清晰。这样，不论是所投入的金钱还是时间，都会产生比以往更好的经营业绩。对员工的辅导更有目的性，员工的成长结果也可以进行衡量了。 以下建立业绩梯队模型的流程包的六个步骤会：
对以下这些问题的思考会有助于找到这个问题的答案：
如果你对其中任何一个问题的答案是否定的，那么你就需要借助业绩梯队模型来帮助你得到肯定的答案。  很多企业已经通过各种不同的方式，获益于业绩梯队模型。近几年我在企业领导力教练，帮助企业培养和发展管理人才中，结合领导梯队和业绩梯队模型做了一些实践，收到了很好的结果。
在我辅导的一家企业，在理解了业绩梯队的模型后，企业管理者都意识到有必要需要澄清各层级的业绩是什么，只有这样管理者才能在正确的层级做正确的事，组织才能有效能。将来这个业绩梯队建立的结果将作为评估每个人工作的有效性，同时也作为他们发展的依据。我带领这家公司的高管团队一起澄清了企业领导梯队层级，确定了每个层级的业绩应当包含哪些内容，定义了管理者的角色，和每一层级要达成的业绩标准。在此基础上，我们让每位高管团队成员按照这个标准，重新梳理出的自己的关键职责和关键业绩KPI，组织高管团队一起对每个高管团队成员梳理出的结果进行研讨，提出修改意见，制定出公司高管团队层级业绩标准。 根据这个标准我们和每个成员的上级领导一起对每位高管团队成员进行了三角辅导，通过辅导，学员明确了自己在哪个角色需要发展，在哪些职责上要担负起责任，设定了发展目标，同时我们还建立起定期的三角回顾机制，定期检验和回顾高管团队的变化情况，促进高管团队成员的发展。由于每个高管团队成员经过这一过程，对业绩梯队概念有了高度一致的共识，之后在企业内部至上而下推进了这项工作。在后期对高管们进行了访谈他们在应用业绩梯队的收获时，大家普遍的回答体现在以下几个方面： 1. 对自己的管理角色有了正确的认知，摆正了自己的位置。以前空谈角色，当问到具体要承担哪些角色时也说不清楚，现在不但自己清晰了，各层级管理者对自己的角色也清晰了。 2. 管理角色得到了相应的拓展，开始做出全面的业绩。以前只是关注简单的几个角色，没有关注到这个层级的全面角色，做出的业绩也是有限。 3. 管理者开始把时间和精力投入到自己角色要求的工作上，能够抓住重点，分清主次而且也可以抗干扰了。 4. 由于澄清了不同层级的业绩梯队，管理角色，各层级的管理的积极性和管理潜能得到了激发。 孙贺影： 这个问题出现在一把手，业绩梯队是一把手的工程，业绩梯队建立之后，在企业内部要建立落实的行为标准和定期回顾行为的机制，自上而下进行，这样才能够防止问题的发生。
-End- 相关图书推荐
点击封面查看详情 如果觉得内容不错，欢迎打赏。您的支持是我们最大的动力！ |
|
|
来自： 昵称34363449 > 《管理》
