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2016 CBME 中国展前研讨会内容精选 第二弹来啦（上期精彩内容看 这里）~错过了现场听课的各位赶紧拿走~  宜家“KPI”分为三个阶段：考核利润、客单价、销量，“重复购买率”和“连带购买率”作为很重要的店员考核标志。宜家每天会坚持抽查一部分的顾客参与“购物者满意度”和“店内停留时间”调查。以上都是过程指标，可以帮助店长和店员实现利润和销量的达标。 当下，婴童零售行业的业者都有深刻感受：受人口出生率、电商冲击等因素影响，行业的红利时期已经过去。在生意并不好做的情况下，提升婴童行业管理理念至关重要。 实体门店仍有电商无法具备的优势 *图片资料来源：宋国勤研讨会现场PPT 以下，我将分享两个成功零售商的案例，供各位参考。虽然行业之间有门槛，但是有一些东西是共通的，可以相互借鉴。 我介绍的第一个案例是宜家。消费者体验至上、清晰的人群定位、革命性布局方案、创新型KPI 是宜家运营管理的四个象限。 IKEA 的运营管理四象限 *图片资料来源：宋国勤研讨会现场PPT 宜家有一个很重要的口号“取悦顾客，乐享购物”。我们经常会看到有一些顾客会睡在宜家的床上或者躺在沙发上很久，这是他们对于顾客体验的一种很重要的手段。所以，与其把所有的东西都藏在货架上，不如把它们展现出来，让顾客亲自去用、去摸。这个世界上没有什么营销手段比体验更能引起消费者购买的冲动。 宜家的人群定位是比较追求性价比的白领，他们想买高档货，但又不愿意出非常高的价格。核心人群定位决定了产品定位、营销定位和服务定位。对于母婴店而言，你必须考虑清楚你要聚焦什么样的人群，是高学历、高收入群体；追求性价比的白领；隔代抚养的爷爷奶奶；还是普通的工薪家庭？ 在门店的布局上，最经典的就是“一条通道，两排货架”。但今天很多超市的布局都学了宜家“九曲十八弯”的延长路线，使消费者必须通过所有的商品区域，不管其是否要购买。这种布局方式可以让所有产品最大化地展示给消费者，也为宜家贡献了超过30% 的“额外销售”。而在这30% 的额外销售中，小件产品的贡献尤其明显。所以在做整体解决方案时，一定要把比较小件的，平时不是特别容易卖出去的产品打包推出。 宜家“KPI”分为三个阶段：考核利润、客单价、销量，“重复购买率”和“连带购买率”作为很重要的店员考核标志。 宜家每天会坚持抽查一部分的顾客参与“购物者满意度”和“店内停留时间”调查。以上都是过程指标，可以帮助店长和店员实现利润和销量的达标。 下一个案例是永辉，这是一家在中国当下的线下零售业中非常具有特色的零售企业。 永辉选择生鲜作为其核心品类其实是一个非常艰难的抉择，因为这个品类耗损大、管理复杂，而且在供应商板块还需要特别的区域性操作。当然生鲜的优点在于消耗量大，还可以引流。 当时，永辉超市的创始人张轩松主要考虑了三大因素，最终打造出了以生鲜带动服装、日用快速消费品的永辉模式。 1. 品类的潜在机会巨大。当时，福建很多超市在生鲜品类上的毛利只有12%，他觉得有非常大的潜力。今天永辉在该品类上的毛利平均已经达到30%。 2. 具有竞争对手不具备的基因。那时，福建当地有很多沃尔玛，但它们的供应商在当地是指定的，不具备品类上的灵活性、多样性，这就给了永辉突破口。所以如果你是一个区域性的单店，一定要考虑如何与当地大的连锁店PK，是否在一些品类上有对方没有的优势。 3. 核心品类优势。永辉的核心品类就是生鲜，通过生鲜来黏合消费者，提升他们的忠诚度，从而带动其他品类的销售。所以，如果你能做好、做大某一品类，就能从供应商那里获得更好的价格，从而获得更大的利润空间。同时，你也可以通过核心品类来吸引消费者。 对婴童店而言，核心品类只要1-2 个就够了。但你的核心品类不应该是把一些知名的纸尿裤、奶粉品牌拿出来做特价，因为当有一天你停止了价格战，消费者也就不会再光顾。 如何选择核心品类是一个很关键的问题。首先，它的购买频率不能太低，一定要选择购买频率相对在中高以上，也许不是非常大的品类。同时，要选一些电商不具备优势的、具有差异化的品类。在我看来，童车、童床的购买频率比较低，不建议作为核心品类。奶粉、纸尿裤、婴儿湿巾等太标准化的产品无法避开与电商的竞争，也不建议选。而玩具、书籍以及儿童摄影等建议可以考虑作为门店的核心品类。 永辉值得学习的，除了以上几条外，还有它的精细化陈列。 情景陈列是永辉非常重要的陈列方式，它可以引起消费者购买的冲动性。我们看到永辉的商品陈列都非常丰满，其实它做的是“假底陈列”。而“关联陈列”在永辉超市内也有被大量运用，我们经常看到它的面包区有饮料、酒品等商品的陈列。如果你的母婴店内有很好的产品，但没有卖好的时候，可以考虑在店内做以上几种陈列方式。 这是一个充满竞争的时代，生存到最后的一定是在经营管理上花了心思，从而抓住顾客的企业。 本文节选自《中国孕婴童》9月刊（未完待续，持续分享中，诸位不要心急催更哦~） |
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