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万达集团从1988年成立时的50万注册资本起家，经过二十多年的发展，目前已经成为中国地产行业的龙头企业。作为董事长的王健林认为，除了国家创造的大平台，万达能在市场经济的大潮中脱颖而出，根本原因是创新，“万达的历史，就是不断创新的历史”。 而在企业的创新中，最重要最关键的是什么创新呢？每个企业家的观点各不相同，在王健林看来，对于万达来说，商业模式、赢利模式的创新远比技术创新、管理创新更重要。企业只有在赢利模式上有所创新，才能在市场份额、利润空间上有更多的回报，而只有企业有了更多的利润回报，才能支持企业持续发展壮大。 思想观念是核心 企业创新也分为很多种，包括管理创新、体制创新、技术创新、营销创新等，但是在王健林看来，企业创新最核心的还是观念创新，就是说要解放思想，只有思想解放了，企业创新才有肥沃的“土壤”。 王健林表示，中国传统文化强调循规蹈矩，而这种思维严重阻碍了中华民族的复兴。而万达在这么短的时间内能够取得如此的成功，他认为，非常重要的体验就是解放思想，有求异思维。 万达当初的成立就是一个解放思想、求异思维的结果。成立于1988年的万达集团，彼时的名字叫西岗住宅开发公司，是当时辽宁省大连市西岗区区政府成立的企业，在那个年代，这在政府眼里属于“私生子”。“那时和现在不同，现在只要获得土地，有钱就可以干”，他回忆说，当时除了有钱还要有指标，必须凭计划指标才能申请用地。但是当时的万达是区政府成立的“私生子”，没有计划指标，成立一年还是找不到项目。 为了获得项目，作为创始人的王健林就到有关部门去磨，当时也遇到一个机遇。彼时的大连市政府是日伪时期盖的关东军总部，很气派，但是与市政府一街之隔就是一个棚户区。“掏一次大粪整个社区要臭好几天”，市政府开了几次会准备改造，但是当时大连市属的几家公司都不愿意干。 政府就准备把这个“烂摊子”交给王健林，他也硬着头皮接下了这个项目，结果被公司大多数人反对。但是既然接下来了，就要统一思想，硬着头皮做。“我们分析为什么几家公司都不愿意接，是因为按照政府给的规划条件，对当时大连最高房价1100元一平来说是一个亏损账。”他们当时分析，1100元是亏本，卖1500元一平不就可以挣钱了吗。就是这样的求异思维，他们在开发的时候做了几点小小的创新来提升房屋价值。 一是设计了比较大的户型，在当时规定局级干部90平米、处级干部70平米的大环境下，这也是一个冒险之举。第二就是设计了明厅。“当时盖房子都是套用苏联的图纸，只是一个过道而没有明厅”。另外他们还在每个房子都做了一个洗手间，在当时的政策环境下，政府规定县处级以上的干部才能有独立的洗手间。就因为洗手间的设计，政府还让王健林提供所有购房者的名单。 凭着这点小小的革新，王健林大着胆子将价格买到了1600元一平，但是没想到恰恰就是这些创新，满足了当时一些客户的需求“旧城还没拆完，1000多套房子一个月就卖完了。”就这样，他带领万达掘到了第一桶金。 在现在看来，这些设计都是房地产开发中的标准配置，但是在90年代初期，那就是一个很大的创新，这个项目也让万达盈利1000多万元。“更重要的是，我们创造了一个纪录，我们成为中国房地产企业中第一个参与旧城改造的企业。从此一发不可收，成为中国房地产企业中参与旧城改造面积最多的企业之一。”王健林自豪地说。 商业模式是关键 创新是企业发展的根本动力，而在众多的企业创新中，王健林认为，商业模式或盈利模式的创新，远比技术或者管理层面的创新更重要。“企业只有在盈利模式上有所创新才能在市场份额、利润空间上有更多的回报。”一次在北京大学光华管理学院的演讲中，他如是说。 王健林认识得很清楚，房地产企业有两个行业弱点，一是不具备核心技术，“房地产行业实质上是个集成行业，网络智能化用别人的设备，建材谁的好就用谁的，房地产只是一个集成，不具备自己的核心技术”。二是没有知识产权，“你做再好的东西，一个月后肯定有人学”。 但是王健林也表示，他非常反对有些人说，高科技、新能源、新材料才是希望，其他产业都不行。“我认为不管是传统产业还是新兴产业，只要善于创新商业模式，一样可以获得超额利润，而且生命周期更长。”2012年，王健林在美国哈佛大学演讲时如是说。 正因为有上述两个弱点，作为传统行业的房地产业不像其他行业可以“一招鲜吃遍天”，可以很长时间占有市场，所以，王健林非常看中的是房地产如何创新商业模式。 做住宅地产发家的王健林在2000年初就敏锐地感觉到，搞住宅开发有着天然的缺陷，一是住宅地产不能做得够长久，二是它没有稳定的现金流。后经过万达历史上著名的“遵义会议”，万达决定进军商业地产。 万达做的商业地产和很多商业地产不同，万达创新的商业模式叫订单商业地产，这可以说是万达集团的首创。 订单商业地产主要包括四个方面的内容，一是租户和万达广场签订一个联合协议；第二是平均租金,全国除北京、上海之外，其他所有城市一个平均租金；第三是共同设计，万达选地之后先做一个规划，平衡商户的需求，根据大家的需求量身定做；第四是采用先租后建的发展模式。 按照万达订单商业地产的商业模式，万达的主要利润来源是稳定的租金收入，因此也获得了丰厚的企业利润。“中国的房地产企业只知道盖房子、卖房子。”王健林说，房地产商更多持有不动产，才是真正的房地产企业。 在王健林看来，万达广场订单商业地产创新的商业模式对行业也有着不小的贡献。“可以引导行业减少盲目投资和无效投资”，他表示，订单地产是零售商决定在不在一个地方做，在商业的考虑上，这就避免了重复投资，同时，订单地产也可以保证不会产生无效投资，“不用担心建完了，商铺却租不出去”。因此，这也减少了资源的浪费。 不仅如此，在社会效益方面，用王健林的话说，“订单商业地产是对中国的贡献”。由于购物中心是劳动密集型产业，一个购物中心一般可以解决至少5000人的就业，而作为一站式的购物中心，万达广场可以解决更多的就业。“按照万达广场在全国的发展速度，我们每年可以至少能创造3万以上的就业岗位。”王健林表示。 机制是保障 万达有这样的创新能力，并不是王健林一个人闭门造车思考想出来的，也不是高层管理人员讨论出来的，而是万达集团全员智慧的成果。王健林认为，一是万达形成了保障创新的制度，二是万达形成了创新文化。 早在2003年开始，万达就聘请了国际咨询机构对万达的企业制度和文化进行全面的提升，形成了数百万字的制度。在创新方面，为了鼓励创新，万达每年都要评选一个创新项目，哪个公司被评上，万达都将给予精神鼓励和丰厚的物质奖励。 “我们还鼓励员工提建议，要求员工每年必须提一条建议，每年的年会，我们都要表彰创新者。”正所谓“有想法就是英雄”，正是有着这样的制度，让万达一直走在创新的路上。 在制度保障的情况下，万达形成了强有力的创新文化，这也是王健林比较得意的地方。“万达的创新有两个特点，一是不靠外力推动，而是企业追求卓越的内力驱使，二是不靠高层推动，有鲜明的全员创新文化。”王健林表示，这也形成了万达的创新传统。 “万达是全国第一个参与旧城改造的企业，是第一个跨区域开发的企业，是全国房地产行业中第一个提出承诺制的企业，是被建设部表彰过的唯一的房地产企业，是第一个提出百年企业的房地产企业，是第一个做商业地产的企业。”对于这多个第一，王健林如数家珍，也正是这这么多个第一，说明了万达有着强烈的持续创新能力，也真正形成了自己的创新文化和传统。 |
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