与那么多成本会计一起玩耍是一种怎样的体验呢？我想说真是太酸爽了。首先我得说，有多年摸爬打滚经验的成本主管与刚入门的年轻小姑娘相差可能不只一点，当然我是说一般情况啊，肯定有例外，所以说企业寻找成本会计还是应该谨慎的；然后就是，关于成本管理，如果对生产过程都不了解真是完全没法玩的；最后呀，工厂的成本分析和成本核算常常是分开的，为什么呢？因为核算是会计做，分析是经理做，所以呢指不定怎么着就脱节了。 那么，说起企业的成本控制，从理论上讲应该分为三个层面：战略成本控制、运营成本控制和工厂成本管理。 1.战略成本控制战略成本控制是基于企业战略考虑的，关注市场环境，考虑未来发展。比如全国范围内乃至全球范围内供应商的选择、工厂布局、产品结构设置等诸如此类的问题。 供应商选择好理解，最终目标只有一个降低采购成本，最常用的办法是集中采购，以此提升价格谈判能力，减少工厂采购环节可能的舞弊风险。但是任何管理的举措都存在两面性，集中采购最常遭遇的问题是采购周期拉长、间接费用增加，运费不可控。于是集团抱怨工厂计划不准，工厂抱怨本部速度太慢，然后又有新的故事。所以，需要用结果来衡量过程，能带来采购成本的举措就是好办法，没必要拘泥于某种形式。 至于工厂布局很多跨国企业都在用，比如苹果的代加工厂，哪里人工成本低在哪里。除了人工成本，关于工厂选址，还需要考虑很多因素，比如原料供应情况、交通运输状况、经济环境、人就业情况，有一系列指标。在真正进行评估时，常常会借助一定的业务分析模型，模拟业务场景，定义输入条件，最终做出原则。 可以借助一个简单的案例来看，A工厂地处偏僻，原材料成本低，但产品运输出去成本高，B工厂运输便利，但原料成本高，如果工厂还处于筹建期，你说应该如何选址呢？ 2.运营成本控制如果说战略成本控制是需要结合企业外部市场环境等因素综合权衡，那么运营成本控制则更关注企业内部管理，侧重管销研财费用的控制。 产品成本是影响企业利润的最关键因素但绝对不是全部因素。关于这个问题其实最常用的比较数据是国企和民营企业，国企具有资源优势和规模效应，理应有更好的利润空间。而事实上，中国国企在人均产能和人均利润等方面并不具备明显的竞争力，反倒是有些民营企业利润空间更大。只能说大量的利润被管理成本吞噬掉了。 3.工厂成本管理具体到工厂成本管理，通常会选择从“人机料法环”五个维度去考虑如何降低企业生产成本。但目前很多工厂的成本核算其实还停留在成本增加和减少的计算上，甚至把成本核算当做了调节利润的工具，并没有起到指导生产的作用。好的成本会计首先应该对企业生产过程有深入的了解和认识，在此基础上选择适合的核算方法。 之前曾接触过一家农产品加工企业，产品结构很简单只有主产品和副产品，该工厂以前采取的成本核算办法是，所有成本全由主产品承担，副产品根据市场售价预估毛利后倒减主产品成本。正好那一年主产品市场行情极其不好的时候，几乎没有利润空间，反倒是副产品市场稳定，利润空间很大。然后工厂做了一个重要决定，调整生产工艺，降低主产品的出品率，提高副产品产量，但财务成本核算还是按照以前的方式。整个产季结束后，一切看起来特别美好，副产品利润很大，甚至弥补了主产品的亏损，除了还有大量库存没卖完。 在这个案例里，我认为有两个环节是财务需要重点关注的，首先是在决定是否调整生产工艺时，财务应该做一次盈亏平衡的估计，用数据说话，而不是业务上拍脑袋想当然认为有利润就这么干。其次就是在市场环境发生变化的时候，财务应该评估副产品的成本核算是否应该作出调整，当然同时要考虑税务的风险。 类似的案例会有很多，反应出来的问题就是我们常常将成本管理等同于成本核算，而缺少对成本动因的追溯和分析。 对于流程制造企业来说，Bom结构和工艺路线是生产工艺中最核心的内容，如果财务能通过成本分析，找出可能存在的浪费点，反过来指导或者说影响生产部门进行Bom结构的改进和工艺路线的优化，那才是成本分析的价值所在。 成本分析和控制不仅是财务部门的事，在这个环节中，财务可以起到核心枢纽的作用，为业务的优化提供真实准确的数据，或者能为业务提出优化建议 ▎ ▎本文转自：康愉子，经授权发布。 |
|
|
