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稻盛和夫“阿米巴经营”和海尔张瑞敏“自主经营体”的两同三异

 天道酬勤YXJ1 2016-10-03

今天一天都在学习海尔张瑞敏的“自主经营体”,海尔从1984年创立一来,经过了数十年的风风雨雨,从一家濒临倒闭的小工厂发展到全球最大的家用电器制造商之一,从卖产品到卖服务,张瑞敏以“人单合一”的创新思维享誉商界。

通过不断的学习,我发现张瑞敏的“人单合一”和稻盛和夫的“阿米巴经营”其实是非常相似的!

今天就简单的分享下两者的概念,以及两个相同点,三个不同之处。

稻盛和夫“阿米巴经营”和海尔张瑞敏“自主经营体”的两同三异

一、概念

【阿米巴经营】将公司分割成一个个小组织,基于和市场挂钩的核算制度,每个小组织独立核算,自主经营,阿米巴之间都能随意分拆组合,这样就能让公司对市场的变化迅速做出反应,让全员参与企业的经营,实现人人都是经营者。

【自主经营体】又称为“人单合一” ,催生出了无数个大大小小的自助经营体,通过倒三角的组织结构,让一线员工成为CEO,第一手掌握消费者信息,让以前高高在上的管理者从支配者转化为资源提供者。

相同点一:充分的激发了员工的积极性!

我们做企业咨询的,经常听到老板在抱怨,为什么员工这么懒散?如何才能激发员工的积极性?

现在很多企业都在倡导全员参与经营,但是员工要如何参与?站在什么样的角度去参与呢?

最常见的就是基层通过反馈,将意见传达到中层管理,进而反映到经营的决策中去,这种参与,只是将员工作为信息源,而且反馈的信息还不一定能传到领导者耳中。

当员工多次反馈的信息得不到上头的重视,那么员工就是失去“参与经营的动力”,最后还是老板自己在扛着“公司”。

员工要实现员工参与经营,那么老板就要学会放权,授权!

如果公司无法提供给员工一个能充分展示才能的平台,那么我就认为这不是一种参与式的经营。

稻盛和夫“阿米巴经营”和海尔张瑞敏“自主经营体”的两同三异

而在京瓷集团和海尔,他们成功的关键就是真正的做到了放权,让员工当家作主。

在京瓷,每个小阿米巴为了生存,那么就必须去思考如何最大限度的提高自身的利润,一个十个人的小阿米巴要发展必须充分的发挥每一个人的智慧,调动每一个人的积极性,而正因为阿米巴的“小”,每一个人所做的贡献都一清二楚,每一次的改善都能通过具体的经营会计报表体现出来,激发了员工参与经营的信心,所以,在该模式下,每一个员工,都是公司经营活动的主角。

张瑞敏说过,“单人合一”,人就是指员工,单,不仅仅是指订单,而是用户。

通过这个模式,海尔原本有8万多人,一下子就变成了2000多个自主经营体,以前是上级管理在领导,而现在则是“用户”在领导,所以,员工一定要听从用户的需求,用户变了,他就得变!

在“人单合一双赢”的模式下,每个员工都有单,只是单的规模大小而已,让每个人都能创造出自己能够创造的价值,每个人都能分享自己创造的价值,真正实现每个人都是自己的CEO.

所以,老板们,以后不要咨询我,为什么员工不积极,多思考下是否有提供给员工一个“积极”的平台!

形同点二:走上创新之路

稻盛和夫“阿米巴经营”和海尔张瑞敏“自主经营体”的两同三异

乔布斯:“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么”。

亨利·福特:“如果我最初是问消费者他们想要什么,他们应该是会告诉我,‘要一匹更快的马!’”人们不知道想要什么,直到你把它摆在他们面前。

稻盛和夫:我们接着要做的事,就是人们认为我们肯定做不成的事情。

海尔还一开始的砸冰箱到后来的砸仓库,一路走来,海尔的创新之路走得很坚信,但正是因为这种精神使海尔从卖电器到卖服务的转变,真正的实现了以制造为中心转变到以消费者需求为中心的过渡。

京瓷的员工做产品抱着:即使今天做不到,明天也一定能做到的精神,不管是在什么岗位,多么简单的工作,只要努力做,每天只要进步一点,日积月累的话,创新就能爆发出来,而实际上,稻盛和夫做得精密陶瓷是精密医疗器械和电子网络的核心部件,而在这一块,京瓷在全球是做得最好的。

写得时间都忘记了,要准备出门了,后面的篇幅,下次再补上,抱歉。

内容摘自微信公众号:阿米巴经营指南

微信:18575135420 (欢迎企业管理者一起探讨经营企业的难题)

稻盛和夫“阿米巴经营”和海尔张瑞敏“自主经营体”的两同三异

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