通用电气：“末位淘汰”前要设置缓冲期

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文/杨志平 

末位淘汰法则就是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。如何正确使用“末位淘汰制”使其有效发挥作用？

著名的通用电气公司是如此施行“末位淘汰制”的：他们将员工按能力排序，处于最后10% 的员工要么在90 天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开公司。也正因为通用电气重视拟裁员工的再培训，被裁员工得以在其他公司迅速找到工作，因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响。

企业速读

企业名称：通用电气公司

企业年龄：123岁

员工人数：逾31万名

经营范围：器材、航空、商业等

主人公：管理者、团队、员工等

关键词：末位淘汰、奖优罚劣、精简人员、提高效益等

   

问题：我曾经带过一个6 人团队，大家各司其职，互相帮助，业务上没冲突，每个人也各有所长，堪称完美。后来公司引入评级制度，要求每个团队实行末位淘汰。我们团队在辞退谁的问题上耗了很久，最终还是有人妥协走了。后来，新伙伴加入，又要重新磨合，重新分工。留下的人迫于考核压力，默默竞争，时至今日，团队默契不再，人心涣散。作为中层管理者，该如何在这种考核制度下激发成员潜力并创造良好的合作氛围？

分析：末位淘汰适合单兵作战、强调激励的岗位，目的是精简人员，刺激他人。但前提是，不影响团队的正常运行。案例中提到的6 人团队显然不太适用这种模式。淘汰掉一人后，还需要引进新人，没有达到精简的目的；引进新人后，也不能保证好过前任，反倒把团队拖累了。这种团队，更适合制定团队的考核目标。

支持：我所在的公司也使用末位淘汰制，作为一名中层管理者，我参与了制度的制定和执行。我们要求每个团队制定自身的关键绩效指标，形成明确的绩效责任书，部门负责人是第一责任人。考核周期结束时，按照绩效责任书对团队进行绩效考核，对于绩效达成或者绩效卓越的团队，不执行末位淘汰。否则不仅要末位淘汰，而且负责人也会被降薪、降级或调岗。

对于考核排名最后的员工，应当先让其下岗培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作。如果竞争不到合适岗位，再终止劳动关系。这样既不违法，也可以引入竞争机制，促进企业发展。

另外，业绩不好的员工很可能不是能力不行，而是与岗位不匹配。企业招聘和培养一个员工是非常不容易的，设置缓冲期，也能有效地降低企业成本。

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运用“末位淘汰”的使用建议：

1.员工人数足够多。两个人中淘汰一个人，和200 人中淘汰一个人，效果是完全不同的，前者无异于生死对决。

2.优劣的比例。“优”的比例绝不能低于“劣”的比例，而且如果整体是积极健康和不断进步的，不妨减少“劣”的比例。

3.“汰”的措施。千万不能一上来就解聘或逼迫员工辞职，而应该分析“劣”的原因：能力不足的培训辅导；不适岗的内部调迁再给机会；态度不积极的更要具体分析，是什么事件引起的，等等。