一张图告诉你“14个步骤做最好的IT蓝图规划”

对于CIO来说，IT就四件事，第一个规划蓝图，第二个建设实施，第三个运维支持，第四个推广应用。整个这四件事做得好与不好全取决于首要的蓝图的规划。

规划通常会认为是一本厚厚的IT规划书，我不同意这个说法，我认为规划不是写出来的，规划是通过一个过程，需要了解你的战略，了解你IT的现状，分析所有各种可能的技术和管理模式，最后推导出来的一个结论。只有经历过这个过程，才可能把各种各样的事情综合融合在一起，把企业里各种跟IT相关的部门跟人员达成共识，形成一个落地的东西。IT规划是从企业战略、IT现状、可能的技术和管理模式中推导出结论的过程。

做IT规划大概要经历14个步骤：第一个是企业制定IT规划要有一个流程，第二是要去理解和贯彻企业的发展战略，第三是要确定IT规划的核心内容，第四是要制定出未来IT规划的设计原则，第五是要选择合适的IT管控模式，第六是规划应用系统蓝图，第七是规划主要业务系统的核心功能，第八是要在规划中选择出我们的目标系统，第九是统筹考虑分析型系统与业务处理系统之间的关系，第十是选择实施模式，第十一是考虑IT基础架构的建设方案，第十二是在上IT系统之前，理清业务流程与管理逻辑的关系，第十三是要紧扣管理者关心的问题，第十四，最后的结果就出来了，就可以制定出具体的IT规划。

第一要有一个流程。一般来说企业制定IT规划要有一个系统的流程，没有这个流程，不可能动员和使所有相关进行IT规划的这些部门、各种各样相关的要素都能够卷入到过程中来，所以做规划一定要有一个流程。总的来讲，要分成三个阶段，第一个阶段做四件事，一是要了解企业的战略和未来管控模式，二是了解相关领域IT最佳实践，三是评估IT现状，然后可以制定出未来IT初步蓝图。第二阶段要做两件事，一是详细设定IT未来的目标环境，二是制定行动规划。第三个阶段就是落地的阶段，要进行系统的选型。所以从这个意义来讲，我认为IT规划不是IT技术人员的规划，IT技术人员干不了，这其实是管理人员干的事，所以这件事应该是管理人员牵头，IT技术人员参与，如果由IT技术人员做这个规划的话，前面的过程就会非常困难，与所有企业的目标、战略、未来的发展相联系的时候，去理解企业所有这些计划的时候就会有困难。

第二是要理解和贯彻企业的发展战略。这句话说得简单，但是做起来很麻烦。什么叫战略？战略从大层面来讲，就是企业设定自己未来的发展目标和制定达到目标的路径和方法。战略从形式上讲分为公司战略、业务战略和职能战略，公司要去哪儿，做成什么样子，然后各个业务与各个产品要去怎么做，做成什么样独特的、区别于别人的一种竞争力的方式，然后公司的相关各个部门为此要制定什么样独特的计划和行动，我说得很简略了。那么这个战略我们要去理解它，最后要把理解战略转化成IT人能够指导自己实践的一些准则。

举个例子，我们为什么说需要了解企业的战略呢？最简单的，战略首先会决定我们企业的架构，比如说一个公司、一个集团公司，下边有各种不同类型的子公司，比如某某总公司有它的核心业务、关联业务和协同业务，涉及不同行业，你怎么根据这样的一种战略制定你的IT规划蓝图呢？好了，这就是我们制定的结果。因为这家公司采用的是战略管控的模式，这种模式要求总公司对下属公司的财务、人事和关键业务信息及重大审批事项进行管理，战略管控的模式是这样的，当然还有其他的模式。那么这种模式就要求企业在财务、人力资源、办公自动化和决策支持方面采用统一的信息系，系统就要部署到所有的企业去，最后的结果是这样一个结果，我们的企业门户、决策支持系统、财务、人力资源和OA是总公司集中部署，然后所有各家公司被动应用，总公司要管这个，所以我们设计的时候可以考虑大家的意见，考虑完了，做是总公司自己做，做完了大家用，不许自己建，这是战略管控。在核心业务和关联业务的时候，因为这个业务对总公司至关重要，所以它是统一建的，剩下的协同业务各自允许你建立各自的业务系统，这就是战略转变为IT架构的例子。没有这样的一种对战略的理解，你制定不出这样的东西来，如果你违反这样的规则，那就会形成管理模式和业务经常冲突的现象。

第三要确定IT规划的核心内容。IT规划是规划什么呀？它的核心是什么呢？核心包括四个内容，第一叫IT规划的设计原则，第二叫IT组织及管控模式，第三是IT应用体系设计，第四是IT基础架构设计，做一个规划必须包含这四方面的内容。

什么叫IT规划的设计原则呢？IT规划的设计原则包括IT管理、应用架构和技术基础架构这三个领域，我这里是举的例子，不一定所有的企业都是这样的。IT管理比如说有四项基本原则，第一叫信息技术建设要从战略出发，与业务发展规划相一致，第二叫集中管理核心信息技术职能及共享信息技术支持和服务，第三是增强IT团队的系统分析、项目管理和质量控制方面的能力，第四是建立统一的IT管理标准，这个基本上也是各种IT规划的原则。

在IT应用架构方面，一般来讲，我们会有五方面的原则，第一是要加强系统间的集成，第二是增强系统对员工的工作支持，第三是增强系统对现有及未来业务的支持，第四是加强系统对业务网络化运作的支持，第五是整合公司的内部资源。也就是说你在设计你的应用系统的时候，在各种系统之间的集成、取舍、功能决定的时候，自始至终脑子里要记着这五件事。那么这五件事做好了，基本上在应用系统架构设计的时候，你就会在总的原则和总的纲要方面做得比较好。那么在在基础架构方面有四条，第一要建设统一的网络连接，第二要坚持进行设备标准化，第三要对应用体系进行标准化，第四增强安全性和可靠性。这都是我们在长期的IT实践中总结出来的必须要坚持的核心原则。

接下来就是要讨论IT的管控模式，IT管控模式从总的来讲大体分为三个类型，一种叫集权式、一种叫混合式、一种叫分权式。简单地说，各种模式有各种模式不同的优点和缺点，企业选择什么样的模式通常跟企业IT之外的管控模式相结合，所以IT管控不能脱离整个企业的管控。为什么我们一再强调要理解企业的战略呢？就是这个意思。你IT要结合公司的战略来设计，所以管控模式实际上是在确定IT战略的一种基础架构，这三种模式之间通常要结合企业的实际情况来进行选择。

接下来要规划应用系统蓝图。这个规划应用系统蓝图基本上也是要根据我们企业所在的行业的实际，以及现在市面上所有各种IT系统发展的最新状况来得到的，这张图是一个落了地的图，当然它有一定的代表性，基本上比较完整了，但是每家企业在制定自己的应用架构的时候，一定要进行结合的过程，这个结合就是说我现在是什么样，我的业务是什么样，我的业务对IT 的需求特点是什么，根据这些特点，结合市场上所有可能的应用系统进行比较分析，最后得出来的，所以刚才我们讲它是一个推导过程，因为新的应用系统在不断地出现，今年跟去年会不一样，跟前年又不同，未来会出现哪些新的现在没有预计到的情况，还需要我们对未来的应用系统的发展趋势进行了解，所以这是一个研究的过程，不是某个人拍脑子想出来的，一定要去调研，在这个过程中通常会有专业人员介入。

接下来我们要去规划主要业务系统的核心功能，比如说我们对整个业务系统了解清楚了，有多少种，是吧？其中一定有重要的和不重要的，一定有核心的和非核心的。核心的应用系统不能仅仅停留在系统的名字上，用谁家的就可以了，这是不行的，因为通常那些大的套装软件里边的功能有重有轻，哪些适合我们，哪些不适合我们，哪些到了我们这个地方需要结合企业特点进行改造，这都是要进行考量的，所以不是说列出软件的名字就可以了。这个时候我们要把软件的功能打开，要去研究详细的功能，然后对这些功能一项一项地进行取舍，然后你才能得到哪个功能对我有用，哪个功能要进行改造才能对我有用，哪个功能对我没用。

好了，经过这样一个评估的过程之后，基本上我们心中就有了比较心仪的一些系统了，但是这些系统什么样的是适合我们的，所以一般地来讲，通常就会看到做规划是不断地在备选方案中做出选择的，没有上来就下定论说'谁谁谁，就是他了'，如果是这样的话，这一定是广告做的，这不是规划，规划一定是多家方案的比较和选择，说我看了多少，其中比较合适的是多少，哪个更合适，这个时候除了技术以外，还要进行其他方面的比较。比如我举个例子，像CRM系统，它可能会有不同种类的，像B2B、B2C，不同行业和业态类型的，这个时候我们会从各个角度，像功能、可实施性等等去比较每家软件的长处和短处，这样为我们下一步进行选择提供了一个基础。

接下来是统筹考虑分析型系统与业务型系统，这两年来随着大数据不断出现，分析型系统在企业应用过程中，比重、作用、分量都在上升，很多时候大家习惯用业务型系统，像ERP呀等等，习惯业务型系统的人，他用他的视角再去看分析型系统的时候，通常摸不着门，因为这两种类型系统的规律不太一样。这样的话，我们要去处理、分析这两类不同的系统，我们企业在需求上、应用特点上，包括市场上的实施方法上、软件上，都各自有什么特点，要分开去考虑这两种类型，因为这两种类型是不一样的。

最后怎么去评估一个软件呢，举了一个例子，我要再一次说明，这仅仅是一个例子，不一定是一个通用的框架。我们要去怎么选择呢？可能我们要考虑软件的性能特点，要考虑它的成本费用，考虑软件实施的风险，每一种考虑方面里边都有不同的考虑要素，这其实是指导我们进行软件落地实施过程中选择的一个非常好的参照物，如果我们一时半会没有更好的方法，我建议可以用这个方法进行思考，这是思考的一个框架。这样的话，从不同角度去看的时候，每个备选软件的优劣势就出来了，能够看得很清楚，这样的话，能够综合考虑它的性能、成本、时间、风险，来确定我们基本上可能在哪些方面进行选择。

接下来就是要考虑IT的基础架构建设，基础架构是一个很技术性的工作，但是根据我们刚才讲的，它其实也跟公司的管理模式，包括发展战略是有关系的。在IT基础设施建设的时候，我们基本上应该有一个共用的标准，那这个标准是什么呢？第一它要稳定可靠，第二要性能良好，第三要易于维护，第四要伸缩性强，能够满足业务上的多样需求，第五要物有所值。那从这些角度来看，基础架构去考虑的时候，它的内容其实也很多了，从IT基础架构的角度来看，内容包括网络、数据和系统、系统的安全性、灾难恢复、维护性，从这些角度来考虑，那么展开的话，内容也是很多的，所以大家看看，这也是一件很系统的事，绝不仅仅是拍脑袋就可以确定的。

那么非常重要的一条，是在上IT系统之前，我们要理清楚业务流程和管理逻辑，这个也是我一再去坚持和强调地说，我们过去曾经有一个提法，叫有思想的BI，讲BI的时候会谈到。什么意思呢？这个口号其实背后代表的是说IT跟业务去结合，跟IT管理结合的时候，一定不能仅仅说我们目标聚焦在技术上，而忽略业务和管理，而应该更重要的是在上系统之前，把管理的逻辑和业务的流程梳理清楚，这才是做IT实施比较经典的路。如果这个东西理不清楚，在实施中我们就会面临巨大的麻烦，走到半截你会发现业务流程不对，谁有提出个新想法冒出来了，之前梳理的东西都作废了，要进行大调整，你经常会面临这个情况，包括你做的管理分析，以为原来一开始扔给你一张报表需求是对的，后来发现那些报表需求在不断地变化，然后新的东西不断地出现，导致你底层的数据架构不断地跟着变，最后这个项目就会死掉。即便匆匆忙忙做出来之后，过一段时间之后，管理部门也会不满意，这都是实践中反反复复在不断上演的过程。

所有的系统、所有的架构、所有的管控模式，以及实现的软件，以及软件的功能，以及这些功能如何在企业中落地都考虑好了以后，然后我们就可以制定行动计划了。什么样的系统、什么样的功能在多长的周期里，在什么样的阶段里把它落实下去，这个就会形成一个清晰的行动计划出来。然后根据这样的计划，最后我们就可以制定我们的预算了。做IT是需要钱的，没有钱是搞不定的，要钱的根据是什么？就是根据刚才的一系列推导最后形成。我这个是随便乱写的，这个数没有参考意义，这样的话你就说得很清楚，你去跟公司的投资部门、计划部门，包括跟你的领导去描绘你的未来蓝图的时候，就很清楚他给你支援需求是多大。

（张宇婷根据中国城市CIO辩论赛之论道崂山，朱东演讲整理而成，未经本人确认）