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战略精华背诵版(战略选择)

2016-10-12  大道至简6...

专题二  战略选择

  1. 总体战略选择

    发展战略

(一)纵向一体化战略

1.前向一体化战略的主要适用条件

(1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。

(2)企业所在产业的增长潜力较大。

(3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。

(4)销售环节的利润率较高。

2.后向一体化战略的主要适用条件

(1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件的需求。

(2)供应商数量较少而需求方竞争者众多。

(3)企业具备后向一体化所需资金、人力资源等。

(4)供应环节利润率较高。

(5)企业产品价格的稳定对于企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而保证产品价格稳定。

3.纵向一体化战略的主要风险

(1)不熟悉新业务领域所带来的风险

(2)纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本

(二)横向一体化战略

1.横向一体化的含义:横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

2.横向一体化的主要适用条件

(1)企业所在行业竞争较为激烈

(2)企业所在行业的规模经济较为显著

(3)企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位

(4)企业所在行业的增长潜力较大

(5)企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

(三)密集型战略

安索夫矩阵


产品

现有产品

新产品

市场

现有市场

市场渗透

产品开发

新市场

市场开发

多元化

1.市场渗透战略

(1)市场渗透战略的含义

①市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,强调发展单一产品,试图通过更强的市场营销手段而获得更大的市场占有率

②目标是通过各种方法来增加产品的使用频率   

(2)市场渗透战略的适用条件

①整个市场正在增长,或受到某些因素影响而产生增长时

②企业决定将利益锁定在现有产品或市场领域

③当有其他企业纷纷离开该市场时,市场渗透战略可能是比较容易成功的

④企业拥有强大的市场地位,并且能够利用经验和能力来获得强有力的竞争优势

⑤企业追求低风险、高级管理者参与度高,并且需要的投资相对较低的时候

2.市场开发战略

(1)市场开发战略的含义

①市场开发是将现有产品或服务打入新市场

②主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场

(2)市场开发战略的适用条件

①存在未开发或未饱和的市场

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

③企业在现有经营领域很成功

④企业拥有扩大经营所必须的资金和人力资源

⑤企业存在过剩的生产能力

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

   
3.
产品开发战略

(1)产品开发战略的含义

①产品开发是指在原来市场上,通过技术改进与开发研制新产品,提高差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位

②对于拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围狭小的企业可能会采取这种战略

(2)产品开发战略的适用条件

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

②企业所在产业属于适宜创新的、高速发展的高科技行业

③企业所在行业正处在高速增长阶段

④企业具有较强的研究和开发能力

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

4.多元化战略

(1)多元化战略的含义

①多元化是指企业进入与现有产品和市场不同的领域

②由于市场的不断变化,企业必须持续的调查市场环境以寻找多元化的机会

③但是多元化也有可能是一种消极的战略,因为企业在当前业务上缺乏市场竞争力

(2)采取多元化战略的原因

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标

②由于企业在现有产品或市场中成功经营而留存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金

③与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润

(3)相关多元化

①相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略

②当企业在产业内具有较强竞争优势时,而该产业的成长性或吸引力在逐渐下降时,宜采用相关多元化战略,发挥协同效应(1+1>2)

(4)非相关多元化

①非相关多元化是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略

②非相关多元化是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险

③当前产业或市场失去吸引力时,宜采用非相关多元化战略

(5)多元化战略的优点

①分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能为企业提供保

②能更容易地从资本市场中获得融资

③在企业无法增长的情况下找到新的增长点

④利用未被充分利用的资源

⑤运用盈余资金

⑥获得资金或其他财务利益

⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的

(6)多元化战略的风险

①来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的,多元化经营意味着原有经营的产业要受到削弱

②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散反而加大了风险

③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。产业竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须相应地不断调整自己的经营策略

④产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没

⑤内部经营整合风险。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难

稳定战略

1.稳定战略的含义

(1)稳定战略是指限于经营环境内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略;

(2)采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标,企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。

2.稳定战略的优点

(1)风险比较小,企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;

(2)减少开发新产品和新市场所必须的巨大资金投入和开发风险;

(3)避免资源重新配置和组合的成本;

(4)防止发展过快、过急造成的失衡状态。

3.稳定战略的风险

(1)一旦环境发生较大变动时,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境;

(2)容易使企业减弱风险意识,降低企业对于风险的敏感性和适应性。

收缩战略

1.采取收缩战略的原因

(1)被动原因

①外部原因。例如,宏观环境,产业条件恶化;

②企业失去竞争优势。

(2)主动原因

①大企业重组的需要,为了筹措资金、改善企业投资回报率等原因;

②小企业的短期行为,基本目标达到之后,就不愿再去承担继续经营的代价和风险。

2.收缩战略的方法

(1)紧缩与集中战略

①机制变革,调整管理层领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统,以改善激励和约束机制等;

②财政和财务战略变革,如引进和建立有效的财务控制系统,严格控制现金流量;与关键的债权人协商,进行债务重组;

③削减成本战略。

(2)转向战略

①重新定位或调整现有的产品和服务;

②调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

(3)放弃战略

①特许经营,是指企业卖给被特许经营企业以有限权利,而获取一次性付清的费用;

②分包,是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务;

③卖断,是指母公司将其中的业务单元卖给另外一家企业,从而断绝一切关系;

④管理层与杠杆收购,是指公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家财团;

⑤分拆,是指母公司的一部分变成了战略性的法人实体,以多元持股的形式形成子公司的所有权;

⑥资产互换与战略贸易,是指所有权的转让通过企业之间交换资产实现。

3.采取收缩战略的困难

对企业或者业务状况的判断

退出障碍:

①固定资产的专用性程度,当资产的专用性程度较高时,即转换成本就高,从而难以退出现有产业;

退出成本,退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等,如果这些成本过高,会加大退出障碍;

③内部战略联系,如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系,则会使其他有关业务受到影响;

感情障碍,企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见;

⑤政府与社会约束,政府考虑到失业问题和对地区经济的影响,有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。

二、发展战略的主要途径

1.并购的动机

(1)避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险。

(2)获得协同效应(1+1>2)。

(3)克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力。

2.并购的类型

(1)按并购双方的行业分

①横向并购②纵向并购③多元化并购

(2)按被并购方的态度分类

①友善并购②敌意并购

(3)按并购方的身份分类

①产业资本并购②金融资本并购。

(4)按收购资金来源分类

①杠杆收购②非杠杆收购

3.并购失败原因

(1)原因一:决策不当的并购

(2)原因二:并购之后不能进行很好的企业整合

企业完成并购之后面临着战略、组织、制度、业务与文化等方面的整合。

企业文化的整合是最基本、最核心,也是最困难的工作。

(二)内部发展

1.采取内部发展的动因

(1)开发新产品的过程能使企业能最深刻的了解市场及产品;

(2)不存在合适的收购对象;

(3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度;

(4)为管理者提供职业发展的机会;

(5)需要的代价较低;

(6)规避收购中可能会产生隐藏的或无法预测的损失;

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;

(8)可以有计划的进行,很容易从企业获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;

(9)风险较低。

2.内部发展的缺点

(1)与购买市场中现有的企业相比,在市场上增加了竞争者,可能会激化某一市场内的竞争;

(2)企业不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险;

(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;

(4)当市场发展得很快时,内部发展会显得过于缓慢;

(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。

3.内部发展的应用条件

(1)产业处于不均衡状态,结构性障碍还没有完全建立起来。

(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。

(3)企业有能力克服结构性壁垒行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

(三)战略联盟

1.企业战略联盟的基本特征

(1)特征一:从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业市场之间的一种“中间组织”。

(2)特征二:从企业关系来看,企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、
相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

(3)特征三:从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为。

2.企业战略联盟形成的动因

(1)促进技术创新;(2)避免经营风险;(3)避免或减少竞争;(4)实现资源互补;

(5)开拓新的市场;(6)降低协调成本。

3.企业战略联盟的主要类型

(1)合资企业(2)相互持股(3)功能性协议

4.战略联盟的管控

(1)方法一:订立协议。

严格界定联盟的目标;

周密设计联盟结构;

③准确评估投入的资产;

④规定违约责任和解散条款。

(2)方法二:建立合作信任的联盟关系。

三、业务单位战略

(一)成本领先战略

1.成本领先战略的含义

(1)企业通过加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为产业中的成本领先者的战略。

(2)成本领先战略并不意味着仅获得短期成本优势或者仅削减成本,而是“可持续成本领先”,即企业通过降低成本来获得持久的竞争优势。

2.成本领先战略的优势

(1)形成进入障碍;(2)增强讨价还价的能力;(3)降低替代品的威胁;(4)保持领先的竞争地位。

3.实施成本领先的条件——市场条件

(1)产品具有较高的价格弹性,市场中存在着大量的价格敏感客户;

(2)产业中所有企业的产品都是标准化的,难以实现差异化;

(3)购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;

(4)价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本很低。

4.实施成本领先的条件——资源和能力条件

(1)在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济;

(2)降低各种要素成本;

(3)提高生产率;

(4)改进产品工艺设计,可以借助价值工程分析法;

(5)提高生产能力利用程度;

(6)选择适宜的交易组织形式,内部生产还是外部采购获取资源;

(7)重点聚集,针对某一具体领域进行优化。

5.采取低成本战略的风险

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累,不再具有优势;

(2)产业的新加入者追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习;

(3)市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。

(二)差异化战略

1.差异化战略的含义

(1)企业向顾客提供的产品或服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价。

(2)如果一个企业的产品或服务的溢价超过其独特性所增加的成本,那么这种差异化可以为企业带来竞争优势。

2.差异化战略的优势

(1)形成进入障碍;(2)降低顾客敏感程度;(3)增强讨价还价的能力;(4)防止替代品的威胁。

3.实施差异化战略的条件——市场条件

(1)产品能够充分的实现差异化;

(2)顾客的需求是多样化的;

(3)企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点。

4.实施差异化战略的条件——资源和能力

(1)具有强大的研发能力和产品设计能力,具有很强的研究开发管理人员;

(2)具有很强的市场营销能力,具有很强的市场营销的管理能力;

(3)有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化;

(4)具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

5.差异化战略的风险

(1)企业形成产品差别的成本过高;

(2)市场需求发生变化;

(3)竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

(三)集中化战略

1.集中化战略的定义

(1)集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略;

(2)集中化战略可以分为:集中成本领先战略、集中差异化战略。

2.集中化战略的实施条件

(1)购买者群体之间在需求上存在着差异;

(2)目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力;

(3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略;

(4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场。

3.集中化战略的风险

(1)狭小的目标市场导致的风险;

(2)购买者群体之间需求差异变小;

(3)竞争对手的进入与竞争。

四、职能战略选择

(一)市场营销战略

1.确定目标市场

(1)市场细分的好处

①市场细分有利于企业发现最好的市场机会,提高市场占有率;

②市场细分使得企业用最小的经营费用取得最大的经营效益。

(2)消费者市场细分的依据

地理细分、人口细分、心理细分、行为细分

(3)市场细分的有效标志:①可测量性②可进入性③可盈利性

2设计市场营销组合——产品策略  

产品组合策略的类型

①扩大产品组合,包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度;

②缩减产品组合,剔除掉获利很小,甚至亏损的产品组合;

③产品延伸,包括向上延伸、向下延伸、双向延伸。

(3)品牌和商标策略

单一企业名称,例如苹果手机;

每个产品都有不同的品牌名称,例如宝洁公司产品;

③自有品牌,零售商销售自有品牌商品,以提高对零售商的忠诚度,例如沃尔玛。

3.设计市场营销组合——促销策略

广告促销;营业推广;③公关宣传;④人员推销。

4.设计市场营销组合——分销策略

(1)分销渠道的类型

直接分销,是指产品无须具体的中间商而直接从生产商到消费者;

间接分销,是指利用了中间商(批发商、零售商等)的分销系统。

   (2)评价分销结构的标准

经济性标准,是否取得最大利润;

控制性标准,生产商对渠道的控制程度;

③适应性标准,生产商能否具有适应环境变化的能力。

5.设计市场营销组合——价格策略

产品上市定价法

渗透定价法,是指新产品投放市场时,确定一个非常低的价格,目的在于抢占销售渠道消费者群体

撇脂定价法,是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产能力的提高逐渐降低价格。

(二)研究开发战略

(三)生产运营战略

涉及主要因素:批量、种类、需求变动、可见性

产能计划类型:领先策略、滞后策略、匹配策略

平衡产能与需求的方法:资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产

质量成本

(1)运行质量成本

    预防成本,为了避免减少不合格产品而投入的费用;

    ②鉴定成本,为了评定是否存在不合格而投入的费用;

    ③内部损失成本,产品出厂前不满足规定的质量要求而支付的费用;

    ④外部损失成本,产品出厂后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

   (2)外部质量保证成本

    ①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用;

    ②产品的验证试验评定的费用;

    ③满足用户要求,进行质量体系认证所发生的费用。

(2)全面质量管理的要点

   (1)内部客户和内部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关,内部应商应该满足内部客户的需求;

   (2)服务水平协议。内部供应商与内部客户达成一项服务水平协议来约束各方;

   (3)公司的质量文化。让公司中每个人都有质量责任;

   (4)授权。

(四)采购战略

货源策略:单一货源、多货源

(五)人力资源战略

(六)财务战略

五、国际化经营战略

(一)钻石模型分析

1.国际战略

(1)该战略是将母国有竞争优势的产品转移到海外市场,母公司把控着研发等核心职能,海外只负责制造营销;

(2)如果东道国市场要求根据当地的情况提供产品和服务,那么这种战略不太适合,而且在国外各个生产基地都有厂房设备,会形成一定的重复建设。

2.多国本土化战略

(1)这种战略是指根据不同国家的不同市场,提供更能满足当地市场需要的产品和服务;

(2)在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务,并降低成本时,这种战略比较适合;

(3)这种战略也存在生产设施的重复建设,同时有可能对国外的子公司失去控制权。

3.全球化战略

(1)全球化战略是指向全世界的市场销售标准化的产品和服务,并在较有利的国家集中进行生产经营活动;

(2)当成本压力大当地的特殊要求较小的情况下,企业采用这种战略比较合适。

案例:ZARA的全球化战略

4.跨国战略

(1)跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益区位效益,转移企业内的特殊竞争力,同时注意当地市场的需要;

(2)母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,可以相互相互提供产品和技术;

(3)兼顾全球效率、国别反应、世界性学习效果。


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