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eleven：武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。 本期连载聊一聊什么叫营运资金需求和什么叫营运资本，它产生的四种危机，存货，应收帐款，应付如何做，再简单介绍一个OPM战略。本文为【营运资金分析】连载的第三篇，也是对e讲堂同名课程的整理 之前的连载已经介绍了营运资金是什么，和营运资本一般如何搭配，这期咱们先看看营运资金在经营周转过程中的规律。 企业经营周转，下图应该是比较清楚的，先从最左边往右边看，最左边先跟客户订购原材料，经过一定的周期之后，原材料就到货了。从到货这一天开始，就该给人付钱了，就算资金占用，如果能跟供应商达成协议，可以欠款一个月，那么这时候资金占用的是供应商的资金。存货的过程中，占用的资金，最好能占用供应商的。一个月之后给供应商付款，存货变成产成品，产成品开始销售，销售之后就是应收帐款的延迟收款期，比如说也是一个月。从给供应商付款到最后收回应收帐款，这段时间，就是真正的占用资金的时间，这个时间越长占用的资金量会越大。
要想减少自己的资金占用，最佳的办法就是缩短存货的周期，缩短应收帐款的周期，延长付款的周期。最好是付款的时间-应付帐款的时间>存货时间，存货到了马上造出来马上卖，应收帐款的时间很短或者甚至不让客户欠钱，拿回来钱之后，还有时间付供应商，那这时候就一分钱不用占用。 比如国美，他从海尔、长虹进货之后，不用付款，消费者要当场付钱，他没有应收帐款的周期，只有一段存货周期。但是存货这段周期不用给供应商付钱，所以帐上就一直有钱，一直占用别人的钱，流动资产都不用准备，这是比较极端的例子。比较惨的是那些产品型公司，买东西的时候跟人家说好了，一个月付钱；卖东西的时候，比如说卖到国美去了，一个月之后再走个流程，45天之后给钱。尤其是生产周期长的，做家具，买了木头先晾三个月才能生产，那占用的资金量就会非常大。 企业在营运资金的运作过程中，经常会出现问题，最怕就是资金链断裂。没钱了什么都白扯，有再好的竞争力也没有用，营运资金管理和分析的目标就是要让企业有钱花，让资金能够正常的周转，通过分析看看资金哪里出了问题，能不能提前避免，预防可能出现的资金断裂的风险。这里也有一个基本规律：
增长过快 这个黑色的箭头叫营业额增长的趋势，然后营运资本所需增长的趋势跟它是同步的，就是当营业额增长的时候，营运资本必然要增长。比如原来全年做500万生意的时候是用了100万的营运资本，现在要做1000万，那就要200万营运资本。但是资本来源增长缓慢的，除了一开始股东给过的钱之外，剩下的就是靠利润和折旧来解决，除非通过银行贷款来找第三方来解决。如果企业增长过快，营运资本所需的斜率和营业额同步，用不了多长时间，营运资金的需要超过资金的来源，就会出现资金危机。这是最容易出问题的，企业干大缺钱了，盖房子盖到第10层没钱了，干的太快了，建了两个工厂，第三个建完的时候没钱买材料了，都是因为这个。 管理不佳 管理不佳怎么导致资金危机呢？营业额的增长趋势是一个正常的缓慢的，资金来源增长也是正常的，缓慢的，但是因为你管理不善，资本所需是恶性的。比如说原来做500万生意的时候，需要100万的营运资金。但是因为管理不善，生意一做大的时候，跑冒滴漏现象严重了，管理不到位了，库存也积压了，应收帐款也出问题了，忽然发现做1000万生意的时候，需要300万甚至400万的营运资金，而不是200万，增长不同步。 盈利危机 营业额的增长是缓慢的正常的，资本所需的增长也是缓慢的正常的，他俩是同步的。但是资金的来源没有同步增长，反而是在下降。这是没有利润造成的，因为企业的资金来源的正常增长是靠利润积累到折旧积累的。意味着什么呢？就是花100块钱买来的东西，80块钱卖出去了，亏了。每销售一次就少20块钱，折腾5次钱就光了，所以销售额上涨的同时，资金来源反而是在下降的，越干你越缺钱，越干越亏。 资金的来源危机
所以在分析的时候，折旧加资金的储备，与资金来源增长趋势，跟营运资本需求的增长趋势，还有营业额的增长趋势是不是同步的，这很重要。然后资金来源其实是靠流动负债和股东的长期资本中的营运部分解决的，这两部分钱大概金额是多大，把这两部分钱细分拆开，看看都是哪来的。是欠员工的？是欠供应商的？是欠银行的？还是欠股东的，这些资金来源里有没有随时被人抽走的可能，如果有随时被抽走的可能，就可能会面临危机。 资金危机的几种类型，我给大家做个简单的解释，连载5.4再见。 致歉： 1、由于最近网站服务器调整，“微社区”等底部菜单近期访问不稳定 2、公众平台的财务关键字自动回复，近期也无法正常提供服务 3、没有更多了，以上两条已经给大家造成很多不便了，T_T 致力于财务管理实践 打造卓越财务经理人 |
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