2013年战略真题选择知识点汇总 1、质量预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。保修费用属于外部损失成本。 2、战略控制的期限通常比较长，从几年到十几年以上；预算控制的重点是企业内部，战略控制的重点是内部和外部；预算控制通常在预算期结束之后采用纠正行为；战略控制采用定性与定量结合的办法，预算控制采用定量方法。 3、竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力：（1）核心能力；（2）成长能力；（3）快速反应能力【对对手的反应】；（4）适应变化的能力【对外部事件】；（5）持久力。 4、在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬。【回光返照】 5、从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段（×）——是以产业销售额增长率曲线的拐点为依据，而非产品研发和生产角度 6、产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同。（×）——并非所有【凡事无绝对，尤其是文科】 7、内部融资是指通过企业税后净利润形成的留存收益，属于内部股权融资方式。 8、对于大客户的信用审批流程不能简化，要重视，防范信用风险 9、人力资源规划（职能战略）是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人力资源规划包括4个主要阶段:（1）分析现有的员工资源；（2）估计人力资源可能发生的变化；（3）估计企业未来的人才需求；（4）确定人才供需之间的缺口。通过晋升现有员工来进行内部招聘属于人力资源战略中的招聘与选拔。 10、甲企业从事棉花套期保值的目的是通过降低棉花价格变动风险而获利（×）——套期保值的目的是降低风险，而投机的目的是承担额外的风险以盈利。【不是为了获利！！！】 期货合约开仓时的价格反映了市场参与者对标的物的远期预期价格；期货合约对应的“基差”表示标的物的现货价格与所用合约的期货价格之差。基差在期货合约到期日为零，在此之前可正可负。一般而言，离到期日越近，基差就越小。；为套期保值所持有的期货合约可以在到期日之前卖出平仓或者到期交割，但绝大多数期货合约不会在到期日用标的物进行交割而选择平仓。 11、钻石模型4个决定因素：（1）生产要素：包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施；（2）需求条件：主要是本国市场的需求；（3）相关与支持性产业：这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力；（4）企业战略、企业结构和同业竞争的表现。 【政府政策不属于钻石模型的要素】 12、折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。本题中甲公司和相关部分都做出了让步，即甲公司由一步提价25%变为3年内逐步提价，三年后比现价上涨15%，相关部门也有对甲公司的处罚政策改为接受其较低幅度的逐步提价，这符合折中含义。 【要看到政府也做出了让步！！！】 协作：共同让步——利益满足，合作愉快；和解——利益双方，一方让步 对抗和规避——都是不合作，一个是就是不合作，有本事你打我，一个是惹不起来躲不起 13、控股企业/控股集团组织结构（H型结构）是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。 【H型就是好多好多子公司，M型是好多好多事业部】 14、核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果【易错易错：整合是有机整合不是一加一，是对的是对的！！！】。核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 15、资金活动需关注的主要风险有：（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资导致企业筹资成本过高或债务危机；（2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，导致资金链断裂或资金使用效益低下；（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；（4）资金流动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。 存货积压，导致流动资金占用过多、固定资产更新改造不够，资产价值贬值、无形资产缺乏核心技术，缺乏可持续发展能力属于资产管理需关注的主要风险。 16、收缩战略有三种：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。紧缩与集中战略往往集中与短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果，如机制变革、财务和财政战略、削减成本。转向战略更多地涉及企业经营方向的转变。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。 17、全球化战略（一样商品全球卖）、跨国战略（双高最灵活）、国际战略（双低，哥们你凑数的吧，不知道怎么考）、多国本土化战略（扔到各国自生自灭） 18、组织的战略类型：防御型战略组织【技术效率】、开拓型战略组织【创新】、分析型战略组织【防御与开拓结合体】、反应型战略组织【最不稳定】 19、价值链将企业的生产经营活动分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施）两大类。其中 基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。 20、根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，制定与实施发展战略需关注的主要风险包括：（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败；（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。未及时向企业员工宣传企业规章制度，出现员工因不了解制度而违反管理规定的情形属于内部信息传递有关的风险。 21、平衡计分卡四个维度：财务、顾客、内部流程、创新与学习角度P197 22、在公司业务多元化的大公司中，才完全具备三个层次的战略。单一业务的公司，总体战略和业务单位层会重合。【这是什么鬼考点？】 23、香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景，是半岛酒店难以被竞争对手模仿的无形资源（×）——第一，地理优势是有形资源，第二，有形资源通常容易被竞争对手轻易地取得，不能成为企业竞争优势的来源。 24、从国外进口相关的原材料，这样可以用外币支付采购货款，抵消部分人民币升值带来的影响。——【风险对冲！！！居然是风险对冲！！！不知道为啥，反正不是风险规避】 干脆公司把目标客户群从国外转移到国内，退出国外市场，这样就从根本上消除了汇率风险——【风险规避，不陪你玩了，惹不起就跑】 风险转移是再保险，风险控制是加强分析研究 25、（1）一般来说，审计委员会的组成应全部由独立、非执行董事组成【原来独立董事就是非执行董事】； （2）甲公司审计委员会的职能是监督、评估和复核除内部审计部门之外的所有部门和系统。（×）——包含内审部门，审计委员会≠内审部门，审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统； （3）内部控制评价中发现的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事会报告，但一般缺陷可视情况决定；【和审计不一样！！不一样！！！！不用所有错报都提请修改】 （4）甲公司审计委员会的职责由董事会确定，审计委员会每年应对其权限及其有效性进行复核 26、战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期性；战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。 27、回忆一下战略类型的框架，从总体战略、业务单位战略、职能战略开始。 28、（1）各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，将风险管理报告报送企业总经理（×）——报送企业风险管理职能部门 （2）内部审计部门每年至少一次对风险管理部和各业务部门的风险管理工作及效果进行监督评价，评价报告直接报送审计委员会 （3）风险管理部门对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出建议和出具报告，报送公司决策层（企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员）。 29、成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的—些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。【成功关键因素是共性，核心能力是个性】如售后服务、销售能力属于产业的成功关键因素。 30、战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。（5）突破战略群组的边界就能够进入“蓝海市场” 31、STOW分析（1）甲公司在短期内印后设备研发能力不足，寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略可能为WT战略或WO战略。【注意可能性！条件不足无法判断】 （2）由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，面对国内对印后设备日益强劲的市场需求（机会），甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略为WO战略。 （3）由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，国外印后设备制造商竞争对手实力强大（威胁），因此，甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作，此战略为WT战略。 33、企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。非股权安排模式主要包括：许可证模式、特许经营模式和工程承包模式等。
2012年战略真题选择知识点汇总
说明：2012年的至今已不太适用，除去教材删掉的和说法有变动的，即使是AB两套卷子加起来也没多少题目，统一做总结，感觉重要性不如之前几年，读读即可。 1、经营风险与财务风险逆向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。新创办企业一般经营风险比较高；长期借款置换为权益资本，所以财务风险比较低。（股权资本比债权资本财务风险低的意思呗）
2、如果说波特价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，波特五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么波特钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏观分析工具。钻石模型是由四个要素组成的，它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构和同业竞争的表现。——没有政府政策！ 3、差别定价是指对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。差别定价的不同方法如下：(1)细分市场;(2)地点;(3)产品的版本;(4)时间;(5)动态定价。时间定价是按时间的不同而区别定价，一到点就改变价格；而动态定价是按需求量来区别，所以它需要随时监控需求量。 【题目分析】针对不同的时段制定不同的票价，属于差别定价法。针对上下班高峰期地铁拥挤问题，制定非高峰期票价低于高峰期票价的方案正是采用了差别定价的价格策略。 4、渗透定价是开始定低价，以迅速占领市场。撇脂定价则是高价，先快速收回成本。 【过程或活动基准VS一般基准】过程或活动基准,即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。一般基准是以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。【一脸懵逼】 【题目分析】迅驰电梯公司未来的参照标准是像UPS这样具有类似核心业务的公司，UPS公司是快递承运商与裹递送公司，二者之间不存在直接竞争的关系，所以属于过程或活动基准。 5、【竞争性基准VS一般基准】竞争性基准是直接以竞争对手为基准进行比较。不是说把所有竞争对手都作为竞争对象，而是说在特定的基准对象范围之内，哪一个竞争对手比本企业做得好，就向哪一个企业学习；一般基准是以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。比如保险公司和五星级酒店，它们核心业务功能都是相似的，提供的都是服务。保险公司可以以五星级酒店作为基准类型。学习五星级酒店提供的服务，服务态度、微笑等等来提升保险公司的服务水平。【一脸懵逼+1】 6、【企业业绩衡量指标】投资回报率，可能阻碍部门资产投资决策，放弃低于部门平均报酬率，但高于企业的资本成本的投资项目。【略微有利可图的项目被忽视了】 7、【产品生命周期】导入期，因为刚进入新的行业，所以经营风险很高，由于资金来源主要是风险资本，所以财务风险低；成熟期：财务风险中等、股利分配率高、股价稳定、融资来源主要是权益融资和债务融资相结合。 8、【全面预算】（1）对于超预算的资金支持，实行严格的审批制度——属于预算执行应该采取的措施。（2）董事会审核批准预算考核方案——属于预算编制应该采取的措施。（3）要求将预算执行单位负责人签字上报的执行报告和动态监管信息进行核对——属于预算考核流程应该采取的措施。【不是让你判断正误，是让你分类，哎呀算了放弃】 9、只有属于同一战略群组的企业才属于直接竞争对手。 10、【决策树法】决策树将各个不同的不确定变量及其结果列出来，对于衡量替代行为的范围与可能结果来说是一种有用的工具。该方法列出各个不确定变量及其结果以便衡量替代行为的范围与可能的结果。 【敏感性分析】在确定性分析的基础上进一步分析不确定性因素对项目最终效果指标的影响及影响程度。 11、风险评估系图识别某一风险是否会对企业产生重大影响，并将此结论与风险发生的可能性联系起来，为确定企业风险的优先次序提供框架。横坐标反映风险发生的可能性，纵坐标反映风险发生后产生的影响程度。第一象限的风险是需要集中精力面对的风险。 12、常见的内部控制活动有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、调节和复核、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制。 13、【横向分工结构】
【题目分析】M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合采用M型企业组织结构。 14、在上市公司的层面上，独立董事只在上市公司担任独立董事之外不再担任该公司任何其他职务，并与上市公司及其大股东之间不存在妨碍其独立做出客观判断的利害关系的董事。具备财务背景和丰富的经验，不是独立董事必备的技能；独立董事可以与其他上市公司存在利益关系。 15、战略变革应该考虑的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。 【扩展】不是很重要
16、五力模型，没啥好说的，很熟了 17、常见的股利政策有四大类：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。 18、【风险应对】技术外包本身就是一种风险。信息技术外包的缺点包括，当外包服务不再受公司的控制时，就失去了灵活性，企业不能根据环境的改变做出迅速的反应。供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险。 【操作风险包括员工、技术、舞弊、外部依赖、过程/程序和外包】【考了两次】 19、【审计委员会在内部控制中的作用】主要与董事会的职责区分。委任承担公司年度财务报表审计的会计师事务所和确保企业履行对外报告的义务都是董事会的职责。 审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制的自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。就内部控制而言，审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统。审计委员会还应批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述。审计委员会应承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任。 20、价值链——基本活动
价值链——支持活动
本文为原创首发 作者：周湘蕾 “李彬教你考注会”微信号特邀独家作者 |
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