塔图
分布图
总表
PK图表
DK图表
SK图表
检查表
封面
NO
活动类型
名称
内容描述
评估方式
参与部门
评分标准
评估得分
问题描述及改善建议
Kaizen
评估
企业
自评
2.1支持改善
激励和系统开发
2.1.1战略与方针管理
（企业改善规划能力）
使命&愿景
使命和远景已定义并被组织中所有人了解
文件查核：
使命和远景描述文件
总经办
精益办公室
仅经理层以上了解企业使命与愿景
现场基层管理以上了解企业使命与愿景
员工及员工以上全部了解企业使命与愿景
CI年度规划
基于浪费分析、流程分析/排序、SWOT分析等，是否有年度改进规划活动来定义改进行动来迈向下一年远景+路线图?
文件查核：
精益改善年度规划
有年度计划，没有清晰定义重点项目、现场主要需要提升的能力以及企业创新主体；
有年度计划，有清晰定义重点项目、现场主要需要提升的能力以及企业创新主体；
有年度计划，有清晰定义重点项目、现场主要需要提升的能力以及企业创新主体；并且使用标准化的方法如PD/方针管理等方法；
改善组织架构
是否有改善指导委员会，其包括高层团队和改善经理？他们是否至少每月一次会议监测和跟进?
文件查核：
改善组织结构图
没有持续改善架构，只有接口人
有清晰的临时持续改善架构
有清晰的，正式的持续改善架构
平衡记分卡绩效考核系统
高层，中层，现场管理层是否有平衡记分卡(目标,KPI′s,职责)?
文件查核：
指标体系
对企业高层管理者有量化考核，指标没有涵盖：财务，客户，内部运营，员工成长四个维度
对企业高层管理者有量化考核，指标涵盖：财务，客户，内部运营，员工成长四个维度
对量化指标有目视化的管理，有更新，有考核并且有激励措施。
2.1.2绩效与技能
（企业改善执行能力构建）
精益示范区域
是否有项目推进在建立精益示范区域?切示范区达到标杆（改善灯塔）效应
现场查看/文件查核：
示范区建设规划与执行
有精益示范区，但没有示范效应
有精益示范区，并且使用项目的形式在推进。且在本公司内形成了标杆效应（2家以上内部公司组织正式参观学习）
标杆示范区在行业内形成标杆，（5家以上外部公司组织正式参观学习）
年度改进计划有效性?
是否有定期报告汇报年度改进计划的有效性?
文件查核：
年度改进计划实施报告
有年度计划，没有执行
有年度计划，有执行部分内容，过程中没有及时更新
有年度计划，，过程中及时更新并有良好的执行
改善经理(改善项目管理办公室)
是否有改善经理并建立和发展改善推进办公室?(来实施和跟进高层管理设定的改善战略目标)
文件查核/访谈：
改善经理简历
只涉精益专员，没有精益/改善经理一职
有精益/改善经理，但实际没有专注持续改善事务；
有精益/改善经理，专注持续改善事务；
改善培训系统
是否有内部精益培训项目训练企业各层人员（高、中和现场）来学习识别浪费和学习用改善工具消除浪费?
文件查核：
内部精益培训项目和规划
只有简单的关于浪费的培训，没有实践
只有针对现场人员针对浪费识别的培训和训练
有针对高层，中层与基层的的培训和训练
内部精益改善专家建设
是否有内部精益专家培训项目来培养内部的精益专业人才，从而支撑公司年度改进战略达成?
文件查核：
内部精益人员训练项目和规划
有内部专家，但没有持续培养内部专家的计划
有内部专家，有持续培养内部专家的计划
有内部专家，有持续培养内部专家的计划，且结合公司年度目标给内部专家清晰的改善任务
自然团队
组织每一层级都已定义清晰的团队?是否每个团队都有主管和管理幅度5-8人?
文件查核：
团队组织结构
有清晰组织架构，具体执行过程中有偏差
组织架构清晰，按组织架构运作，部分层级管理幅度太大，>8
所有组织架构清晰，管理幅度合适，可以支持持续改善的系统
日常改善（主管发展项目）
是否有团队发展项目来实施日常改善，通过TTT和OJT的方式？
文件查核：
团队发展项目规划
有对自然团队主管技能与知识提升的规划
提升规划有标准化的方法，并且结合实践进行；
有提升规划，有分阶段进行，并结合了企业人力资源制度给与激励与晋升；
现场改善周
是否使用改善周方式（基于团队的突破性改善行为）作为主要的培训工具(从做中学习)?
文件/资料查核：
现场改善周图片
有改善周，只有精益专员参加
有改善周，有精益专员，主管，工程师参与
有改善周，有精益专员，主管，工程师参与&员工参与
精益标杆学习
是否定期实施精益标杆来说产生好的建议和改进你的改善战略?
访谈：
标杆学习总结报告
有企业内的标杆学习
有国内的标杆学习
有国际优秀企业的标杆学
2.1.3审核与沟通（企业对改善行为及效果的检查系统及能力）
日常改善审计DK
是否有日常改善的审计系统(检查自然团队的发展项目，若没有主管发展项目此项得分为0)
文件查核/访谈：
日常改善审核内容
仅有直属主管对自然团队的改善内容进行审计
直属主管对自然团队的改善内容进行审计，并形成标准
公司对所有自然团队的改善内容进行审计，且形成标准流程
项目改善审计PK
是否有项目实施的审计系统(来检查项目实施的有效性，若没有定义改善项目此项得分为0))?
文件查核/访谈：
项目改善审核内容
仅有精益办对项目内容及结果进行审计
精益办有标准的对项目内容及结果进行审计的流程
公司级有标准化的项目审计流程，并执行
激励制度审计
是否有奖金和激励系统来奖励审计分数高的自然团队和项目团队?
文件查核/访谈：针对改善激励制度和标准
有对自然团队和项目改善团队执行的过程与结果进行记录
有对自然团队和项目改善团队执行的过程与结果进行记录，并实施激励
有对自然团队和项目改善团队执行的过程与结果进行记录，并实施激励，形成标准化的流程
沟通年度改善战略
是否沟通和宣传公司年度改进战略和规划？（若无年度改善规划，此项为0分）
文件查核/访谈
有沟通，仅限经理层
有沟通，包括经理层与基层主管
有沟通，包括经理层，基层主管和员工
沟通改善战略的结果
是否沟通和宣传改善战略的结果?（若无年度改善规划，此项为0分）
沟通审计结果
是否沟通和宣传审计结果（通过总结会、颁奖会或其他形式，若若无日常改善,项目改善及激励审计此项得分为0)?
有沟通，仅限经理层
形式单一
有沟通，包括经理层与基层主管
形式单一
有沟通，包括经理层，基层主管和员工
2种以上形式沟通
沟通项目结果
是否沟通和宣传项目结果(通过总结会、颁奖会或其他方式)
分享最佳实践
是否有系统分享改善的最佳实践和案例?
仅通过内部邮件形式分享，随机，没有标准
有通过工厂级以上发布大会来分享，有标准的时间与流程
有通过发表会，电子化信息系统，现场目视化系统多种渠道来分享
员工提案系统
是否有系统分析和实施员工提案系统?
文件查核：
提案流程与提案案例
有提案系统，没有区分等级及目标
有提案系统，有明确的等级和各个层级的提案数量目标
有提案系统，有明确的等级和各个层级的提案数量目标，有标准化的系统支撑，有最佳实践分享制度
改善作战室
是否有目视作战室管理改善推进活动?
现场查看：作战室
仅有现场的目视管理板，仅展示绩效指标
有现场和项目的目视化管理，展示项目绩效与改善进度
有项目作战室，展示项目绩效及里程碑计划，有标准化的检讨及报告机制
沟通CEO消息和政策
是否频繁沟通和宣传CEO或高层领导的有关改善的信息和政策?
文件查核/访谈：
活动照片/记录
有沟通，仅限经理层
没有标准化的形式
有沟通，包括经理层与基层主管
有标准化形式
有沟通，包括经理层，基层主管和员工
有标准化形式且有效
开放现场-外部访问交流
是否开放现场让外部人员访问和标杆?是否将改善办公室作业示范宣传项目之一?
访谈/办公室现场查看
有企业内的标杆学习/或仅有供应商的参观学习
开放给所有有国内企业做的标杆学习和系统交流
开放给所有有国内企业做的标杆学习和系统交流，同时将精益办公作为示范项目
2.2日常改善
团队发展
（企业日常改善的能力水平）
2.2.1自然团队
(高层)
总监+区域经理
浪费意识
团队的浪费意识
访谈
总经办/
经理代表
仅仅知道部分浪费的定义，无法识别现场浪费
准确说出价值与浪费的定义，能识别部分浪费
准确说出价值与浪费的定义，能识别浪费，有浪费根源意识
团队板
团队沟通板和目视站立会议
访谈+现场查看
有团队沟通板，仅展示过去的绩效
有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划
有团队沟通板，展示绩效目标和改善计划，有标准化的会议系统，并使用站立式会议
工作标准
有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，仅靠个人掌控；
有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件
有部分工作时间，标准化会议时间，标准化会议流程，关键活动标准，对同等级别管理层形成标准化文件，并目视化到工作现场
Kamishibai标准
Kamishibai标准用于现场查看和检查现场标准
现场查看
工作现场有作业的标准可供参考
有主管检查的标准作业，没有目视化系统
有主管检查的标准作业，有主管检查标准作业的目视化系统
结构性问题解决
实践结构性问题解决
访谈+问题解决案例查看
定义了问题的种类：
1.发生类问题；
2.设置性问题；
对问题的解决方法有培训，指导，但没有形成基本行为范式
经常使用标准化的问题解决方法与流程，团队中大部分人掌握此方法
时间浪费消除
关注精益办公及产品价值
使用流程图或其他工具实践时间浪费的消除
定义了基于时间的浪费，如浪费时间，CT,制造提前期的缩短
定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析
定义了基于时间的浪费，有使用标准化工具进行分析，并定义项目进行改善
2.2.2自然团队
(中层)
区域经理+主管(TL′s)
生产经理
质量经理
设备维修经理
物流计划经理
关注产品价值
使用流程图或其他工具实践时间浪费的消除
2.2.3自然团队
(现场级)
主管+员工
值班长
班长
快速响应
快速响应标准(风险管理标准)
定义问题，没有区分等级，没有反馈流程
定义问题，问题等级，问题反馈流程，没有解决流程
定义问题，问题等级，问题反馈流程，问题解决流程，清晰责任人
2.3项目改善
流程发展
2.3.1改善跨职能团队
(基于项目)
项目规划
是否有项目规划是基于质量、成本和交期目标?此目标是否来源与方针管理。
文件查核：
ShowExample
精益办公室
有项目规划流程，但没有连接方针管理
有项目规划流程，与企业方针管理紧密结合，有标准化的文件
区分部门内与跨部门项目，定义项目经理
A3商业论证
对于需要投资类项目,是否通过流程分析和ROI等商业论证评价确定项目是否启动?
项目有论证，但没有严格的量化
有流程分析和ROI评价立项的标准流程
项目均是通过流程分析和ROI论证后立项，并且使用A3报告的模式；
A3项目立项书
是否有审批流程启动项目，如A3的项目立项书等?
没有相应的审批流程
有相应的审批流程
所有项目均有A3立项书
"Obeya"项目板
管理项目是否基于"Obeya"板(目视管理)?
文件查核/现场查看：
ShowPicture
没有"Obeya"板(目视管理)
有"Obeya"板(目视管理)
进行"Obeya"板(目视管理)管理
项目管理技能
是否内部的项目经理介绍精益项目管理培训？
培训记录/访谈
内部没有相关的精益项目培训
内部项目经理接受过精益项目管理培训
内部项目按照精益项目管理模式推行
项目有效性
改善项目的数量和效果是否有效？
访谈，文件查核：
区域改善目标与达成
没有改善项目数量和效果的管理
有改善项目数量的管理
有改善项目数量和效果的管理
签字确认栏
被评单位：
初始评分：
备注
内部评估师：
评估权重：
Kaizen顾问:
最终得分：
KCM审核,支持改善支柱
KCM审核,日常改善支柱
KCM审核,项目改善支柱
项目
得分
缺乏
支持改善
激励和系统开发
战略与方针管理
低效
绩效与技能
合格
审核与沟通
良好
日常改善
团队发展
总监/区域经理
优秀
区域经理/主管(TL′s)
主管/员工
项目改善
流程发展
改善跨职能团队
(临时,基于项目)
KVP
KVP改善体系建设
KPI
精益KPI指标体系建设
工厂4
工厂5
工厂1
工厂2
工厂10
工厂12
工厂3
工厂6
工厂11
工厂13
工厂14
工厂7
工厂15
工厂8
工厂9
战略与方针管理
（企业改善规划能力）
绩效与技能
（企业改善执行能力构建）
审核与沟通（企业对改善行为及效果的检查系统及能力）
自然团队
(高层)
总监+区域经理
自然团队
(中层)
区域经理+主管(TL′s)
自然团队
(现场级)
主管+员工
改善跨职能团队
(基于项目)
KVP改善体系建设
(组织，过程，结果)
支持改善
激励和系统开发
日常改善
团队发展
（企业日常改善的能力水平）
项目改善
流程发展
KCM改善变革管理
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精益变革能力评估
2.8分
内部改善项目
GembaLevelTeams
MidLevelTeams
TopLevelTeam
绩效与技能
战略与方针管理
审核与沟通
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L"褳SO,8^膲"10lQ鳶T饄
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3类
改善挑战
3类
改善团队
经理
创新标准
创新
主管
建立标准
改进
P.D.C.A.
员工
执行标准
标准化
-S.D.C.A.
S.D.C.A.=标准化,实施,检查,纠正
P.D.C.A.=计划,实施,检查,纠正
支持改善
战略,技能,行为改变
日常改善
团队改进
项目改善
流程改进
Time
传统的精益变革
Improvement
DK:日常改善
DevelopTeams
客户满意
销售额
利润率
企业文化
PK:项目改善
DevelopProcesses
KaizenWay
SK：支持改善
DevelopStrategy
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