【通路突围】经销商真正的出路在哪里？

一叶知秋6012 2016-10-15

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30+行业专家，100+B2B平台创始人，800+厂商朋友，同聚福州，共谋快消品行业互联网转型之路。

　　没有导师，没有课本，有的只是对手和风险。面对变革，孤独的经销商们开始了艰难的突围。

　　在过去的二十年里，中国的经销商经历了这样的过程：在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。

由“渠道运营”向“服务运营”的转变

　　“渠道”好比“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户——消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。

　　这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图：你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。

　　渠道制衡并非长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。

　　优秀的经销商利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。举一个简单的例子，几年前，对待空调的售后安装，经销商认为费时费力，推给厂家；厂家地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而现在安装一台空调的回报，某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

　　神州数码是国内IT分销业公认的老大，从联想分拆出来的那一天起，就在思考转型的问题。尽管目前其分销业务还是其现金流的主要来源，但郭为认为，在分销领域要有更大的发展基本没有可能，找到服务的定位，为上游厂家和下游客户的提供系统、集成、个性的服务，则是大势所趋。不仅是神州数码，“渠道转型”几乎是这两年许多IT业著名公司的共同话题。

　　服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

由“单业经营”向“专业经营”的转变

　　中国经销商的“卑微”出身，使得绝大多数的经销企业规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口喂大。

　　在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。南京一位在其原有纸品经营领域拥有相当优势的经销商，为追逐热门，抽出大量资金兼搞酒店娱乐业，结果是新业亏损，主业荒废。难道赚了“第一桶金”的经销商除了寻求多业投资，原来的地里就真的挖不出油来？

　　成功者经常犯的错误是——忘记了是什么曾经使他们成功。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有谨慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。

　　惠普信息产品事业部的一位高级经理给我们介绍了对惠普经销商的转型建议。惠普经销商可以根据自身事业规模、技术实力、资源状况、经营特点等方面的不同，发展为三类不同的经销商：

　　１．以大行业客户为主要服务对象的行业经销商；

　　２．更接近最终用户、为用户所信赖的专卖店经销商；

　　３．能够提供“增值服务”，为中小企业提供系统解决方案的增值经销商。

　　当然，IT业经销商转型的具体方法不是适用于所有行业，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。