|
企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性 ”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。 集团战略管理
集团战略管理的重点包括以下几个方面：
1、集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等；
2、战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。
3、战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整
集团品牌管理
集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：
1、品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理；
2、品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估；
3、品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等
集团文化管理
集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。对子公司的文化输出形成强势的影响力，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作。
2、行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、部门及子公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。
3、制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，对于连锁产品和子公司所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。
集团人力资源管理
集团总部存在价值的关键就在于它能够为成员企业在成功方面提供支持和有价值的活动。因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。
根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能：
1、平台功能：指集团在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
2、指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团各成员企业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理；对下属企业薪酬考核执行的管理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。
集团财务管控设计
集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。集团财务管控的重点是：
1、建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并监督执行；
2、实行财务人员委派制度；
3、加强财务信息及财务报表的管理；
4、统筹资金管理，依法管理子公司投资、融资、对外担保等事项；
5、按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产；
6、强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。
预期效果
通过咨询回答了集团化管理和集团存在的价值；
在集团和各个子公司之间明确提出战略发展思路，并在此基础上明确了公司未来的业务重点及其
解决思路
通过建立和实施规范的母子公司管理体系，明晰集团管控的重点及方式；
母公司和子公司之间的责权利进行了非常清晰的界定，保证了整个集团管理的顺畅，推动了业务
的发展和规模的继续扩大；
通过基于战略的综合业绩考核和激励机制，集团能够更全面地衡量子公司经营者的业绩并进行激励，对子公司经营者能够更好地优胜劣汰。
集团化管理咨询案例：某港股份公司集团化管理咨询案例
项目背景：
港股份有限公司由深圳市属国有大型企业，于1997年7月21日成立,公司股票“某港A”于1997年7月28日在深交所挂牌交易。公司主营业务包括高速公路、隧道、商品混凝土、仓储、港口等多项业务，2002年收入5亿，下属公司的投资形式包括参股、控股等多种形式。
主要问题：
某港股份公司是一个投资控股型公司，对于如何管理下属各分子公司缺乏经验。公司本部希望为下属公司提供总部存在的价值，但对如何开展缺乏清晰的思路。此外，从公司总部到下属分子公司，企业内部人员配置、考核、薪酬分配机制等均存在较大的问题。企业希望能够从重新组织结构开始，理顺母子公司之间关系，确定公司本部的价值所在，并建立一个现代化的人力资源管理体系。
解决方案：
项目组根据公司的实际和发展要求，明确把股份公司本部定位在投资发展和管理控制中心，并根据母子公司管理定位，为公司本部进行了组织结构优化并重新设计了部门和岗位，将总部和下属公司之间管理职能、管理权限、流程等进行了明确的定义；其次，对公司现有的行政等级工资体系进行了改革，建立以岗位价值为基础、以绩效为导向的岗位绩效工资体系。
案例分享：某多元化集团集团管控咨询项目—领导团队建设
集团管控：
“集团管控，国之利器，死生管控，存亡之道！”是仰山而止，还是迎难而上?理实国际凭借强大的理论研究实力与丰富的咨询经验，提出了集团管控“三四三”模型。为客户提供专业化、系统化的集团管控服务，助推企业集团化强盛之路！ “三”前提：定战略、明定位、建模式； “四”手段：通过治理结构、组织结构、权限管理和业绩管理四个手段，确定集团总部和子公司之间责权利的管理关系， “三”内容：在“三前提、四手段”七个层面的设计中，将集团总部对主要资源、关键业务和核心职能的管控重点、程序、措施落实到具体方案中。
项目背景：
客户企业是一家大型的多元化民营集团，经过多年的发展，业务涵盖金融保险、房地产、生物制药、煤炭、电力等行业，随着各行业所处外部竞争环境和行业发展趋势的转变，集团对不同层面领导干部的能力素质提出了更高的要求，由此，如何配置不同层面的团队越来越重要。
问题诊断：
在团队建设上，经过理实项目组的诊断和分析，认为该客户存在以下主要问题：
一、团队建设缺乏指导，人为因素较大，导致在集团不同层面拉帮结派现象；
二、部分团队合力较差，难以形成团队优势。
三、部分团队缺乏制度性约束，工作随意性较大。
四、缺乏团队技能建设，导致部分团队知识及能力滞后。
解决方案：
在经过近一个半个月对客户的不同层面的团队评估后，理实国际建议的解决方案如下：
1．集团及子公司高管团队评估体系建设；
2．集团及子公司高管团队配置建议；
3．集团及子公司高管团队领导力提升；
4．集团及子公司高管团队各项管理制度建设；
5、集团及子公司高管团队梯队建设方案。
价值与评价 ：
“咨询项目组在完成了一系列价值很高的咨询报告，服务过程的职业化也让我们收益匪浅。”
集团化管理咨询主要协助企业完成如下工作： 1、 集团总部及各业务单元(子公司/事业部/分公司)战略定位与功能定位 2、 集团法人治理结构设计 3、 集团管控体系设计 4、 业务单位（子公司/事业部/分公司）经营者绩效评价与激励机制设计 5、 集团总部组织结构设计 6、 集团战略管理体系设计 7、 集团人力资源管理体系设计 8 、 集团财务管理体系设计 9 、 集团企业文化管理体系设计 10、 集团品牌管理体系设计
|
