平台化组织的兴起，预示着组织变革进入新实践轨道

导读

“未来平台化组织”，是以“大平台+小前端+富生态+共治理”的原型，建立的新型组织形态。组织能最大程度上适应变化的商业环境，在快速创新的同时，实现快速发展。BCG与阿里研究院总结了平台化组织的十大议题，全面阐释这一组织形态的结构、机制，及其启示。

尽管不断有新的管理学理念和组织变革设想提出，形成了许多新兴的理论；但在实践上，却长时间缺乏对新型组织形态的探索。这种状况在平台化组织兴起之后或许会得以改变，平台化组织可能成为组织变革过程中的重要实践。

随着互联网的兴起，各类型企业开始通过建立新的组织形态来调动员工的创造力和释放企业的活力。平台化组织顺应这一潮流而出现。这一形态是否能预示下一阶段的组织变革方向？这一形态能够在复杂多变的外部环境中为企业带来竞争优势？这一形态对身处其中的个人和组织分别意味着什么？这些恰是BCG联合阿里研究院展开这一研究，需要回应的问题。

本文主题可归纳为：

• 平台化组织的四大特性：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系、自下而上的创业精神；
  

• 平台化组织的三大类型：实验型、混合型、孵化型；
  

• 平台化组织的五大社会价值：营造创新环境、带动产业发展、推动普惠经济、创造新型就业、助力社会公益；
  

• 平台化组织的十大议题：结构、绩效、领导力、员工、文化、运行、价值、生态、内部治理、多边治理；
  

• 平台化组织的结构原型：大平台+小前端+富生态+共治理。
  

平台化组织的主要特征

平台化组织应至少符合以下四大特征：

第一，存在大量自主的小前端。“小”是针对团队规模；“前端”是指团队必须直接接触市场和接触用户。“小”保证了团队足够的灵活性和敏捷性，能够针对外部环境快速做出反应；“前端”则保证组织可以最大程度上获取外部信息。这类小前端团队，多由原来跨职能部门的人员组成，使得“麻雀虽小五脏俱全”；同时组织内部赋予该团队极大的自主权，从而保证其活动的自由度；随之而来的，这些团队也要承担全部或部分的盈亏权责。

第二，建立大规模支撑平台。一方面，要在平台上建立资源池，便于资源共享；另一方面，为了资源能够有效利用，需要建立标准且简洁易用的界面，同时使得每个平台提供的资源类型模块化。 除了最大程度支持前端运行之外，平台还能够依托收集到的资源信息进行大数据分析、机器深度学习和创新辞典等衍生工作，为业务的演进提供更大的价值。

第三，多元的生态体系。组织的业务多元化，相应的，组织所在的生态体系也更加多元化、复杂化。组织应借力生态体系，使体系内的企业/团队能互相影响、协同治理、相互合作，进而为创造更大的价值提供可能性。

第四，自下而上的创业精神。项目、产品、创意等都由小前端来发起；平台不发起项目，而是使用风险投资型机制和内部自由市场机制来配置资源；领导层的权责也发生变化，不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权。

平台化组织的主要驱动因素

市场、技术和人才，三个领域的快速变化，是驱动平台化组织形成的重要因素。

市场层面上，首先，用户需求正在发生快速变化，个性化消费兴起，市场层面的不确定性与日俱增。其次，用户希望通过市场满足一揽子多元化的需求，而不仅是寻求单个需求的满足。再次，共享经济的发展改变了传统消费者和供给者的划分，改变满足需求的方式。总体来看，供需双方的信息不对称逐渐减弱，用户的需求变化会促使供给者经营方式的改变。

在技术层面上，新技术也深深改变着组织的运行方式。首先，新技术及其应用，不断降低交易成本；其次，技术为大数据、深度学习等奠定了基础，为实现以数据驱动商业模式变革提供了可能；最后，以云计算为代表的开放式架构技术，也使得共享和协作变得更加便利。

在人才层面上，新一代人才的特点也要促使组织形态发生变化。新一代人才倾向于在组织中实现自己的最大价值；在对老板的期待上，他们往往希望其扮演“辅导者”的角色，在充分放权的前提下，给予业务上的指导。80/90后日益成为员工队伍的主力后，这种伴随发生的组织形态变革将越发明显。可以看到的是，像阿里或华为这样的巨型企业，都针对人才层面的趋势做出了积极的应对。

这些变化给传统组织带来了巨大的挑战，要求其采取全新的运营方式。新的运营方式，至少包括以下元素：

• 在市场层面上，以客户为中心，通过实验性的举措充分了解用户需求，并与用户共同创造价值；

• 在技术层面上，由于企业内外部的互动更加直接，企业与外部的边界变得越来越模糊；同时，无论是在内部还是在生态成员间，相互之间的协同会更加频繁和高效；

• 在人才层面上，企业的目标与员工的目标能够两者趋同，同时尽可能让员工能在组织中寻找到快速实现成功的通道。
  

平台化组织能够适应新型的组织运营方式。从针对“韩都衣舍”和“淘宝商家事业部”的案例研究中，BCG发现平台化组织不仅能从容应对新的外部环境变化趋势，更能够为企业在新环境中赢得难能可贵的竞争优势：

• 企业可以低成本试错地进行快速创新，敏捷应对市场的变化；
  

• 企业要易于把握市场变化的方向，更能同时扩大业务规模和实现业务的迅速增长；
  

• 企业内部员工的积极性和自主性能被极大地激发出来，并被引导去实现组织的战略和目标。
  

平台化组织的不同类型及其适用性

在考虑平台化组织的发展过程时，我们发现，不同商业环境有各自的特性，一种平台化组织形态不能适用全部的市场环境。而在考虑市场环境时，最重大的差异，体现在两个维度上：第一，企业进行创新尝试可预期带来的价值；第二，企业进行创新尝试的成本。

企业进行创新尝试可预期带来的价值，大多取决于市场不确定性、市场可塑性、业务起点等三个因素。若细究该维度，可参考Martin Reeves的中文版新作《战略的本质》。而在考量企业进行创新尝试的成本时，主要考虑“用户数量”和“资产运作模式（轻资产/重资产）”这两个因素。

BCG针对不同的外部环境，建立了基于上述两个维度的商业环境评估方法，并建立起3种不同的组织类型：在实验成本较低且通过实验能够大幅提升业务价值的环境中，会建立起“实验型”的平台化组织，通过全面尝试来获取市场致胜机会；若在实验成本较高且实验能够大幅提升业务价值的环境中，应建立起“混合型”的平台化组织，前端业务的发展将更加具有选择性；若在实验成本较低且实验只能带来有限的增量价值的环境中，则应采取“孵化型”平台化组织；若在实验成本较高且实验只能带来有限的增量价值的环境中，并不适宜采用平台化组织。

平台化组织的三种类型，其主要结构见下图：

在实验型平台化组织中，拥有以下特点：

• 因为实验成本较低，会涌现大量拥有较大自主权和独立性的小前端，这些前端拥有以较低的试错成本进行快速创新的能力。因此，这些小前端会自主设立适用于自身、拥有独立性的战略目标和相应的执行计划。正因为拥有较大自主权，小前端也需要相应地对自身的盈亏承担绝大部分甚至全部的责任；
  

• 在项目不断尝试与推进当中，平台会建立风险投资型委员会，根据前端项目的绩效、项目反馈，决定哪个前端能够继续运营，从而实现资源的有效分配；
  

• 平台将所有职能进行标准化和模块化，对传统部门进行数字化改造，通过新增特征、功能，用模块化方式为前端提供支持帮助。
  

相较于实验型平台化组织，混合型则需要在实验上更加谨慎：

• 首先，由于实验成本高昂，前端的自治，必须建立在管理层选择/批准的前提之上。领导层需针对创新进行全局的决策，以此来规避风险；
  

• 其次，虽然混合型平台化组织的创新仍然是自下而上地创新，但平台仍牢牢控制了组织内部的资源分配权。自下而上的创新和自上而下的资源分配混合在了一起。在这种混合中，中层需要扮演协调和指导各个前端的作用，一边使得各前端之间共享信息、工具，一边通过沟通将两个方向相反的机制进行弥合。
  

而在孵化型平台化组织中，需要考虑新业务与传统业务的协调：

• 针对新型业务，由员工自发搭建灵活的小前端，寻找业务优化的机会，采用平台化组织模式运行，同时强调前端的独立核算。而针对传统业务则维持其原来运营模式。这样安排的目的，是借助组织机体孵化新业务，对传统业务则不做变革；
  

• 在新型业务中，平台上会建立类似风险投资型委员会的机构，由传统业务中的管理层来担当，进行前端业务的资源分配和支持。
  

平台化组织的机制支撑

BCG认定，任何组织形态绝不可能依靠机构设置就能完成，机构设置背后的机制是保证其正常运转的润滑剂和助推剂。因此基于平台化组织的基本特征，需要考虑建立相应的运行机制，从而保证体系的有效运行。

不同类型的平台化组织会基于不同的机制，针对“实验型”平台化组织：

• 首先需要建立起授权和协调机制，充分保证前端的自主性与独立性。管理层往往会设立组织的总体目标（如“让天下没有难做的生意”），而不设立具体的业务发展方向和业务流程。中层在组织架构中，协助调整组织运行，更好贯彻管理层意志。具体业务由前端来发展和推进。而前端与平台的关系需要由内部治理模式来确认，这一内部治理模式通常被BCG总结为“财务赞助”模型。（关于该模型及其内涵，可参照BCG在2016年发布的报告《人力资源大趋势研究》）；
  

• 其次需要在平台上构建风险投资委员会，将资源快速传递给前端。委员会要进行项目评价与资金支持，评价和支持的标准则是前端获取的市场反馈。通过市场反馈来进行前端的绩效评估，为资源的有效配置提供了必要条件；
  

• 接着需要在平台上建立模块化资源自由市场。这意味着平台的资源能够自由地进行匹配，而匹配的原则就是前端业务获取的市场反响。通过对市场反响的评估，平台上模块化的资源能够向市场前景更好的业务倾斜，从而保证资源投入的回报率不断优化；
  

• 而要实现以上这些机制，需要有内部的P2P直接沟通机制，确保前端人员能寻找合适的人员提供支持与协作。前端实现任何业务都需要快速调用平台资源，这要求前端的需求能够迅速找到接口，并且快速建立资源的通道。这是为什么大量组织开始推行内部的即时工作软件的原因；
  

• 在激发个体的主观能动性上，实验型组织需要依靠基于市场表现的评价体系，从而使得个体的努力方向与组织的发展方向相互协同。绩效与市场表现结合，更是提升了前端、个人进行市场实验的效率，促使人才为了更好的市场表现而创新；
  

• 最后，实验型组织由于其业务多元化，会因其业务范围在周边形成多元的生态体系，涉及到越来越多的利益相关方。多元生态体系中会出现更多难以由单边解决的问题。因此需要采取多边治理举措以确保内部运作和生态系统的顺畅并行。
  

“混合型”平台化组织的运行，需要建立四大机制：

• 分配与审批制度，要求领导层在项目执行前，就对前端进行有效的监督和管理。根据领导层的审批结论，进行资源的分配。领导层虽然不会直接参与到业务中去，但对业务的把控力度非常高 ，这样安排是因为任何的创新尝试都意味着非常高的尝试成本；
  

• 自由市场机制，类似于实验型组织的模块化资源自由市场机制，但因为存在分配与审批制度，因此自由市场机制也是建立在已被认可的前端和平台资源之间；
  

• 内部P2P直接沟通机制和基于市场表现的人才评价体系，就与实验型的机制相似了。
  

“孵化型”平台化组织的运行，也需要建立起其相应的四大机制：

• 独立核算机制，任何前端团队都独立于传统业务，也各自独立。这样做是方便对每一项新型业务进行有效评估和计量。前端使用的平台资源都需要计价，从而能清晰计算组织投入；另一方面，提供平台资源/服务的团队，其劳动价值也得以被评估；这一制度安排背后，是组织内部各类似职能部门之间的激烈竞争；
  

• 平台在小前端与组织之间建立协调机制，根据小前端的孵化状况，调整平台能力的供给；
  

• 风险型投资委员会机制及人才管理机制，则类似于实验型的相应机制。
  

平台化组织的重要启示

平台化组织的影响无疑是深远的。在内部管理上，平台化组织对人力资源管理、领导层职能和企业文化提出了新的课题；在外部影响上，平台化组织的社会价值创造和市场环境治理，也给平台化组织的发展提出了重要的启示。

在人力资源管理上，组织内部需要建立人才战略与人才回溯机制，保证人才的发展与企业战略发展相协同，同时更要实现人才产生的效益随时可以回溯和评价；人才来源要跟随业务发展而逐渐多元化；人才发展要加速，要根据业务现实建立人才发展的快车道。

领导层的角色要相应调整。在引领市场趋势并顺势而为的同时，管理层要适当分权，凭领导层一己之力无法“一切尽在掌握”，适当让员工参与战略发展目标的制定是非常必要的；在体察员工方面，管理层不仅要在员工间设立起共同的发展目标，更要建立卓有成效的沟通体系；管理层要相信，给予员工最好的奖励就是自主性和独立性，这是对员工最大的褒奖；管理层不仅对摸索和尝试有正面的激励，更要鼓励并容忍适当的冒险，从正反两面为员工提供足够的创新空间；而随着跨界合作越来越频繁，管理层需要扩大领导层的影响力，促进生态间的合作，将组织内部的管理方式在外部生态间适当的传播和应用。

在企业文化领域，要建立起“每个员工和团队都能恪尽职守，力争创造良好业绩”、“与公司战略保持步调一致”的企业文化营造原则，这两点是确保在新组织中营造“高绩效文化”的前提。

在社会价值创造上，平台化组织创造新就业、推动共享经济的发展、推动社会公益的发展、创造新的税源、营造“万众创业、大众创新”的良好氛围；在市场环境治理方面，平台化组织为多边治理提供了新的模型和新的方式。平台化组织拥有巨大的潜在社会价值，这就使得各方对平台化组织充满了期待；另一方面，平台化组织面对的问题也日渐复杂，这就使其在发展过程中要不断尝试新的治理模式。

平台化组织：组织变革前沿的“前言”

平台化组织的讨论，到目前为止，只是一个开始。在新的管理实践中，海尔、阿里、韩都、滴滴等公司都做出了非常珍贵的尝试，但不能说任何一个公司组织就是平台化组织中某类型的代表。在崭新的商业环境中，“平台化组织”的实践，或许就是重新思考个体与组织关系的起点。

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