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本文来源于周华宏老师主导的河南客户战略绩效跟进工作坊 ■ ■ ■ 我们谈绩效，前面加战略作为定语。很显然我们并不只是关注眼前的绩效，我们还关注中长期的绩效。从时间纬度上来讲，当下的行为是未来结果的因，看到趋势才能明确当下做什么。
从内容上战略绩效有明确的定位，请看案例： 有一家企业早年做贸易，转做生产后，还带着贸易的思维，关注点始终放在财务纬度，重点关注价格的波动，关注买卖差价。而从战略绩效的角度这家公司更应关注的是质量的稳定性。因为整个公司都关注价格，忽视了其它几个纬度，产品销售受阻后，公司束手无策，立马亏损倒闭。 我们讲的战略绩效不是只盯着数据，不是只盯着价差，而是关注现阶段战略部分的绩效，比如产品质量、产量、价格等。 一 客户 在战略地图当中，会出现很多我们关心的方面，如：新客户、销售额、利润率、新产品、质量等等。在战略上什么排在第一位呢？客户真正关心的是什么？对于细分行业来讲质量是第一位，后面才来谈新产品，才能谈品牌。因为细分行业不是靠广告，是靠口碑传播的，口碑就来自质量。
比如我们做客户开发流程，整个流程图都是用我方思维，找客户、放诱饵……，完全一个打猎流程图，客户开发流程完全是产品推销的过程，是站在我方角度去推销产品而不是站在客户角度看客户需要什么。我们需要的是从客户购买入手来设计怎么满足客户购买的流程，这才是是客户角度。 二 内部运营
01 从客户角度看质量
从客户的角度来看内部运营，所先关注的就是质量。质量不仅仅是指产品质量，服务质量、响应速度等等都是质量。
杰克韦尔奇接触六西格玛，研究了很多年没研究明白，后来一件事情一下子点醒了他。由于企业对交货期设定的了目标，经过努力将交货期由原来的平均15天缩短到平均8天，可是项目部在庆祝的时候，客户没有一点感觉。 问题出在哪里？问题就出在平均，因为有些客户需要的是7天交货期，也有些是6天，甚至5天，客户不会在乎你的平均交货期，他们在乎的是你的交货期是否满足了他们的实际需求。意识到这一点，后来在设定目标时，就针对每个客户所需要的交货期设定了偏差值，比如说正负一天。 这个案例给我们的启示是客户的角度不是看平均值，而是看你的改善与客户有多大的关系。一定是站在客户的角度看质量，而不是从统计的角度看质量。 02 质量为本 质量与价格到底哪个更重要。我们中国人有句话叫便宜没好货，生产的使命就是要在对价格有限制的情况下出好货。下面有这样一个案例： 有一家企业购置的机器设备在全国来说都是一流，由于机器设备的先进，即使是低端一点的原材料，出厂都是合格的。由于公司对采购成本的考核，使得采购毫不犹豫地选择了低端原材料。由于成本低，在价格上优势明显，在市场上占据了优势，出货量增加，销售额增加。 但是产品显然无法满足部分要求较高的客户的需求，在客户应用过程中出现问题，问题出现后，营销人员因为不懂技术，也无法帮助客户把问题解决掉，结果把整个企业拖入危机。 后来解决问题的办法很简单，就是把原材料由低端换成高端，换的结果是成本增加，但高端的原材料使得产品质量稳定，客户愿意为高质量的产品付出较高的价格，也为公司塑造了良好的品牌形象。 低端原料产品规模出货，可能暂时不会有事，但是隐藏了巨大的隐患，高端原料则带来价值，带来品牌。 质量一定比价格更重要，人机料法环的质量都不应该妥协，而高质量的实际隐形成本就会降低。虽然我们的规模不大，产量不一定最大，但是我们的质量最好，我们利润最大。一定要清楚：生产出来的只是数量，客户购买的才是产品。
03 建立质量价值链
以往人工便宜，就让我们不珍惜。就像原材料便宜，跑冒滴漏就没有感觉，如果你用的是金银呢，成本高了就会想办法去防止浪费。因此选择质量，也促使着我们不断去提高我们的管理水平。 因为对质量有高标准高要求，所以找好的供应商比找好的产品更重要，我们找的其实也不是好原料，而是找与我们理念一致的供应商。就像女孩子嫁人，其实是找一个好人家，家代表着氛围和文化。 以质量为战略，需要是整个价值链条都认同这个价值观，供应商也认为质量要好，客户也是认为质量要好，这样才能盘活起来，做出质量品牌。
三 学习成长
01 人才是根
我们要确保产品服务的质量，首先要确保人的质量， 高质量的人才才能带来高质量的产品和服务。
客户需要的品牌、服务、产品是怎么来的？都是来自我们的人才，人才有问题，一切都是空谈，因此战略最终要落到人才这个维度。学习成长维度：人才、信息、组织（理念、文化），这几个要素一个都不能少。 公司的未来在哪里？就在企业的核心人员身上，在人才上我们理念一致，以员工成长为中心。信息上我们共享，人力资源、生产、销售、财务等彼此沟通，团队合作就会形成。从而形成共同的理念和文化来趋势着公司的稳健前行。 人才是根，护住根的前提下通过组织运营为客户服务，通过客户服务最终产生财务绩效。
02 以员工发展为中心 我们不是外企，劳动力便宜就过来，劳动力一贵就走人。我们作为本土企业，需要养育式用，而不是榨干式的来经营我们的团队。如何更好的发挥人的价值，就被提出来。不是以员工为中心，而是以员工发展为中心。从人才质量上找出路，从质量定位上成长。 案例： 周老师的乘车体验。司机A，一上车准备毛巾、拖鞋、安排老师后座休息，不打扰老师，在不知不觉中到达目的地。司机B，一边开车一边打电话，电话声音嘈杂，速度乎快忽慢，一会儿超车，一会急刹，完全不顾乘客感受。 这就是自身的价值定位，司机A的高质量定位把自己发展为专业的客服人员；而司机B的质量定位把自己发展为一名不合格的司机。
03 企业文化 数据流程都是硬的，需要企业文化这样一个软性的东西来驱动。 对于一家公司而言，产品、规则、流程、甚至人才都是在发展中会发生巨大变化的，而唯一不变的就是公司本身。伟大公司的寿命会远远大于创始人的寿命，要成就这样一家企业，需要使命和价值观的支持和驱动。 为什么说使命、价值观有驱动力？换一个问法就是：利员工、利客户、利社会到底在实际工作中发挥怎么样作用？比如我们设置工作流程：在生产中我们经常会碰到，员工一个连续性的动作到底需要的休息时间是多少呢？ 利员工：就是站在员工的角度考虑时间设定，否则即使制度定了也执行不了；利客户：就是站在客户的角度，考虑休息频率时间又要确保效率，否则满足不了客户出货需求。 反过来看，往往一个现实中制度的设定没有起到效果，很大程度就是没有从企业的文化出发，从使命价值观出发，都是管理者拍脑袋想出来的制度。
四 财务
01 增长来自哪里决定企业是否健康 按照传统的财务算法：利润＝收入／成本。 从以上公式可能错误指导我们，在不知觉中引导部门合作的割裂。公式中利润的得出涉及两个数据。收入和成本，那么问题来了。收入谁负责？业务部门。成本谁负责？生产负责。两种直接没有连接，各自负责各自的。一旦利润没有达到，就会产生矛盾。 财务只是结果的体现，不是因为我们要做利润，所以才做质量，而是因为我们做好质量才能带来利润。从财务维度看增长，那到底什么是我们要的增长？是销售额增长，还是产品结构的调整后的增长？财务里面要体现出来产品结构调整后的新产品的占比等。 02 投入与增长要着眼于未来 我们在一家企业实施了“年轻工程师培养计划”，进行地非常好，现在这些人在各个领域都是管理者。这家企业被收购后，新总经理上来就砍研发、砍培训，前两年利润很漂亮，可是过两年整体业绩直线下降。 解读： 1、所有的发展都需要投入的，不管是投入时间，还是投入金钱。但要清楚投入不一定是有回报的。可是需要我们做投入分析，依然投入，着眼未来。 2、有收入不一定有利润，很多公司利润都是账面利润。利润都在应收，都在库存，必然需要到外面融资。很多公司倒下的时候不知道怎么回事的。
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