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【管理漫谈】某集团之(事业部制)运营管理指导原则

 矦文摘 2016-10-21

集团自成立以来,伴随业务发展和市场因素以及满足客户日益提高的综合性要求,集团遵循企业精神,在集团企业文化、价值观、使命、愿景的指引下,以阿米巴(小单元核算)经营思想为经营理念的原则指导下,成立以主营业务为主体的事业部制运营管理模式。通过成立事业部,实施量化分权,内部建立价值链利益共享机制,在集团战略规划体系框架内逐步建立组织体系、计划体系、授权体系三体系的事业部运营管理模式。通过科学的绩效管理激励机制与事业部及集团全体员工建立事业命运共同体,最终形成人人参与经营,人人担当责任,人人享受成果的自我创新自我经营新机制,从而确保集团在股东大会、董事会授权下的董事长带领下走向更加美好的明天。

一、集团事业部组织建制

1.1集团组织结构是支撑集团各事业部与各职能部门的建制依据,集团公司在集团组织结构框架下,结合集团业务发展状况以及集团前瞻性发展前景预期分析,并集团年度经营发展规划,经集团董事会研究决定成立以下事业部。

1.1.1集团本部成立某某业务事业部一部和某某业务事业部二部,今年还将在XX成立某某业务事业部三部,以后集团由于业务发展需要,并在集团战略规划的布局下,发展的其他任何以某某业务为主营业务的全资子公司、合资(经营管理)子公司、控股公司等均称为集团旗下的某某业务事业部N部,并按照成立先后顺序或者规模大小来排序。并不影响该公司在工商注册的相关属性和称谓。(其中某某业务事业部四部直接忽略掉,按照事业部五部称谓。)

1.1.2依据集团组织架构和集团战略规划下的集团人力资源战略规划和年度经营规划,事业部设总经理一名,可依据事业部经营管理状况由集团董事长在董事会授权范围内决定是否增加一名事业部副总的名额。

1.1.3依据事业部主营业务和事业部规模大小并事业部经营管理现状,不同事业部的组织架构和岗位结构,由事业部总经理组织其核心团队在每年的年末(新成立事业部在事业部总经理到位一个月内)对其组织结构重新进行调整,其调整的依据必须是集团组织结构和集团战略发展规划下的年度经营计划。

1.1.4事业部设计的该事业部组织结构和岗位结构须经集团经管部、人力资源审核,并最终通过集团董事长批准后方可颁布实施。实施后事业部组织结构事业部任何人不得以任何理由进行私下私自修改或篡改,如因经营管理需要修改,应按照组织结构调整流程严格执行。

1.1.5事业部组织结构颁布实施后,事业部总经理应在一个月内完成岗位结构以及按照事业部主营业务工艺平面布局图进行人员定位定岗并顺利开展工作。

1.1.6事业部总经理应在该事业部组织结构颁布实施后一个月内完成事业部管理人员(含基层)、预生产人员(工艺、技术、质量、模具、设备、内部物流、计划等)、一线操作工种中的关键岗位或瓶颈工序的岗位说明编写,并得到集团经管部、集团人力资源的审核,最终由集团董事长批准后颁布实施。

1.2事业部人员编制按照人均年产值不低于      设计,若低于该人均年产值,事业部应在次年度第一季度进行人员优化,围绕提高生产效率展开人员工作量、岗位设置合理性、岗位价值分析等工作,并提出有效方案报集团经管部、集团人力资源审核后,最终由集团董事长批准后实施。

1.3事业部人员构成比例,应遵循一线员工和预生产人员(包含管理人员)在      的情况下进行设置,若超出该范围,则要向集团经管部,集团人力资源申报超编理由,并获得支持后最终由集团董事长批准后方可纳入运营预算。

二、集团事业部运营机制建制

2.1事业部依据年度经营规划(年度经营目标)在每年年初(农历春节前)编制事业部年度经营预算,(包括产能、物料、人工、设备、技改、质量、工装、工艺、能耗等),并在集团规定的时间节点内完成后交至集团财务中心进行审核。

2.1.1事业部依据审核后年度经营预算进行内部讨论并进行调整后,再次交至集团财务中心进行末次审核,审核后交由集团董事长批准后,按照年度经营预算开展工作。同时将批准的事业部年度经营预算分别复制一份给集团经管部和集团人力资源备案,以便开展相应工作。

2.1.2事业部总经理(包含副总)每月5号之前向集团经管部、集团人力资源部提交该事业部月度工作计划,要求计划分解到计划内容、落实措施、责任人、输出结果、上月为完成计划内容、未完成分析以及滚动到下月的计划里面所采取的补救措施和落实责任人。

2.1.3事业部组建后开始运行三个月内要求月度工作计划、周工作计划推广到事业部预生产人员和管理人员(含基层管理人员),集团经管部、集团人力资源部依据集团经营督查监察规定将进行不定期抽查、考核,并将抽查结果反馈给集团董事长,必要时可依据集团督查监察规定给予通告公布。集团督查监察内容同时包括事业部内部直接上级是否督查监察直接下级的相关工作计划。

2.1.4事业部总经理(含副总)每季度最后一个月的下旬,由集团经管部会同集团人力资源部听取事业部总经理(含副总)的季度述职报告,报告内容要求包括但不限于季度内工作计划达成事项、未达成事项分析、团队管理、业绩数据提交、下一季度改善计划与具体落实措施等内容。事业部总经理述职的具体时间由集团经管部安排,参加人员集团董事长以及董事长指定人员。其他参加人员由集团经管部、集团人力资源安排名单报集团董事长批准后即可。

2.1.5事业部在运营六个月后,集团要求各事业部将工作述职依据事业部实际情况制定月度或季度(原则上事业部中层以上月度述职,中层以下季度述职)述职方案,并将方案报集团经营部、集团人力资源部备案,在事业部各层级人员述职时,集团经管部、人力资源部将安排人员参加事业部内部述职会并进行点评。事业部内部人员述职时间和参加人员以及述职方式按照事业部内部述职方案进行。

2.1.6事业部在运行三个月内要形成事业部内部运作规范,包括但不限于物料控制、计划控制、生产控制、品质控制(品控体系)、工艺控制、设备保全、模具保全、劳动保护(安全生产)、激励制度等一系列具体的规章制度和运营管理手册,报集团经管部、集团人力资源部审核,最终由集团董事长批准后颁布实施。

2.2事业部运营三个月内要完成事业部内部薪酬机制,包括不同工种、不同层级人员的薪酬结构和薪酬等级,在事业部内部薪酬方案形成后报集团人力资源部审核,并最终由集团董事长批准后实施。

2.3事业部运营三个月内要完成事业部内部考核机制,按照集团财务中心、经管部下发的事业部年度各项经济指标给予考核,并分解到每个月和每个主要工序,个别岗位可以分解到具体岗位,进行激励考核。该考核方案形成后要报集团经管部、集团人力资源部审核并最终由集团董事长批准后实施。

三、事业部授权机制和考核机制

3.1依据集团组织结构以及集团经营理念,集团对事业部采用战略控制性管控模式,即就是相对授权,自主经营,积极创新,利益共享的战略管控模式进行规范化管理,充分发挥事业部各级人员的主观能动性,充分体现价值链利益共享机制,打造事业共同体平台,塑造一批专业的管理人才、技术人才队伍,为天翀集团的快速发展奠定基础。

3.2事业部运营一个月内,集团责成集团财务、集团人力资源部、集团经管部联合出台事业部授权体系,并与事业部管理人员进行充分讨论,最后由集团董事长批准后实施。

3.2.1授权体系建立在财务、人事、运营三个方面,集团公司依据集团实际情况,采取渐进式授权(相对授权),适度控制,抓大放小的原则,在不影响事业部相对独立运营的前提下,建立适合天翀集团的授权体系。集团确认该授权体系在运行过程中如有影响企业发展或者事业部内部严重瓶颈的现象,将由被授权人向授权人(上级)书面反应,经过集团董事会研究决定后重新修订相关授权体系里面的相应内容,反之任何人不得私自修改或歪曲授权体系里面的实质性授权内容。

3.2.2授权体系形成的同时,集团公司同步建立集团经营督查检查部门,经集团董事会决定,暂由集团经管部、集团财务中心、集团人力资源部检查督查授权体系里面关于经营、财务、人事三方面的事务,如因失察而造成公司重大损失的,上述三部门负责人应按照责任大小承担相应责任。

3.3关于考核机制,集团董事会决定,将事业部总经理(副总经理)作为目标责任人进行总目标考核,其考核范围包括管理指标和经济指标两大方面,具体考核事项另行制定。考虑到集团事业部在本年度正式形成并逐步开展工作过程中,集团对事业部的考核采取不同事业部考核方式和内容不同的原则来进行。

3.3.1对于已在运营的事业单位组建的事业部,在三个月内按照事业部运作规范里面规定的内容进行输出考核,三个月后在集团事业部运作规范规定内容考核外,则要在集团财务中心依据集团经营指标核算下的各项经济指标进行考核,在设定经济指标考核时,集团经管部、集团财务中心作为数据提取和考核主要负责部门要对考核指标与事业部被考核责任人进行讨论并取得双方认可方可进行。

3.3.2对于新建事业部,针对新项目新产线,应考虑考核的合适时机,首先要进行集团事业部运作规范里面规定的内容考核;当新项目新产品量产一个月后,开始进行各项经济指标考核,并按实际考核给予业绩考评。

3.3.3对于事业部考核,不论是管理考核,还是业绩考核,其在不同阶段由于管理考核和业绩考核的内容不同,但并不影响其参与考核的绩效额度。即就是:不论管理考核还是业绩考核,集团董事会责成集团人力资源、集团经管部、集团财务中心按照事业部不同层级不同岗位等级设定不同的薪资结构,以明确不同岗位薪资总额中参与考核的绩效额度占比,同时要参与考核的人知情并接受集团对其的考核。

3.3.4集团董事会决定集团进行的考核只考到事业部总经理(含副总),事业部内部按照集团事业部运作管理规范规定进行相应考核即可。

3.3.5由集团派驻到事业部的支持人员,参与事业部的考核,其考核成绩占比事业部考核的60%,其余40%在集团进行考核。

3.3.6集团对事业部的考核,原则上围绕管理指标、经济指标进行综合考核,其管理指标与经济指标占比分别为30%70%。在没有得到集团董事长批准的情况下,该占比不能随意改变。

3.3.7集团考虑到事业部建制运行之初进行的考核,由于管理指标居多,而经济指标尚未进行到实质阶段,此阶段考核可以由集团经管部、集团财务中心向集团董事长提报考核初期不进行业绩、管理占比分类,统一进行考核,集团董事长批准后方可实施。但该阶段原则上不能超过三个月。

 

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