【高级人才培养】株式会社小松制作所前社长「安崎晓」的『人才培养观』(二)

导读

本文是安崎晓先生在接受日本刊物《人才教育》的采访时与记者的对谈。小松制作所成立于1921年，迄今已有近100年的历史，与中国也有近50年的交流和交往历史。小松制作所前社长「安崎晓」先生被日本媒体称为“播种型的经营者”，他对日本发展最重要的贡献是人才培养和“顺利交接”。

安崎晓先生接手小松制作所后，积极采用IT并结合人才培养工作，凭借他独到的人才培养观，小松储备了很多优秀人才，为成为年销售额2亿日元的跨国企业奠定了基础。下面，我们通过这段对谈，一起来了解安崎先生的人才观念。

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提问：听说您的研修班分为两种类，A 课程针对45岁左右的员工，B 课程针对35~40 岁出头的员工，这有点像是在公司内部推行的MBA。

安崎晓：在这之前，我们会派人去哈佛大学、卡内基梅隆大学、庆应义塾大学商学院等各类商学院去读MBA。现在为了进行集中培养，并且给公司内互不相识的年轻人创造交流机会，我们将MBA 课程搬到了公司内部。我也尽可能参加。哪怕只有两三个小时，我也会倾听他们就公司实实在在的问题所提出的高水准的坦率意见。研修结束后，参加者基本都会被调动工作岗位。从1996 年到1999 年的4 年间，A 课程的87 名参与者，有71 人调动了岗位；B 课程的89 名参与者，有33 名调动了岗位。

把部下送去研修的事业部长非常痛苦，因为最好的人被强制性地夺走了。并且，为了让学员进一步积累实践经验，研修结束后的岗位调动几乎是不可避免的，这也就意味着当年被从各个事业部选走的人不会再回到从前的工作环境中去。这的确是一件令人痛苦的事。不过我对那些部长们说，研修比你们事业部的事情更重要，一定要参加。

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提问：关于研修的成果，您怎么看？

安崎晓：我们有很多投资，比如研究开发、设备投资等，其中对人才培养的投资回报率是最高的。用10 年时间教育500 个人，即使只有50 人成为真正的人才，与研究开发相比，这投资回报率也已经非常高了。我当然希望在自己的任期内收回投资，不过真正看到投资效果，恐怕还是要到下一代社长的任期了。

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提问：已经差不多可以期待具体的效果了吧？

安崎晓：我不主张采用金字塔型的管理方式，以自己的方针来领导一切。我的做法是等待每个部门发挥自主性。这种做法如果成功，就会产生很大的力量，而一旦失败，也有四分五裂的可能。这方面的均衡是很难把握的。

我说过，要让出头鸟飞得更高。但现实是，因为害怕被枪打，他们都是小心翼翼地出头。我的作用就是找出放枪的人，拿枪打他。现在，尽管人数不多，但发自内心愿意出头的强者已经开始出现了。