GE、用友、红领战略进展及平台分析

yanyahoo 2016-10-27

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文：侯宏
转自：侯宏文存

提出工业互联网的GE，提出企业互联网的用友和提出C2M的红领，战略提出几年后，落得怎么样了？

我们发现，尽管在提出时并不明显，但后续的实践实际上都指向平台和生态。那么，本文上半部分主要是案例介绍，下半部分做平台分析。

上：案例介绍与简析

（一）Predix：开放的通用工业互联网软件平台

GE是工业设备巨擘，2012年提出工业互联网。

Predix的四大核心功能是链接资产的安全监控，工业数据管理，工业数据分析，云技术应用和移动性。基于这些能力，工业互联网应用开发会更简单。

Predix应用举例：喷射发动机总是容易有些灰尘和锈蚀，必须进行定期清洗，一次水洗就能将它的工作效率提高1%到18%，但如果清洗得过于频繁就会产生不必要的高额成本。某款Predix应用能够准确预知下次清洗发动机的最佳时间。

GE的每一台机器都可配备Predix，GE所有工业部门都已基于Predix构建应用。2015年基于Predix的软件收入50亿美元，预计2020年150亿美元。GE向世界级软件公司迈进。

现在，GE选择将Predix平台向所有开发者开放，不仅可进一步发挥Predix平台的潜能，更着眼于充分释放大数据的隐藏价值。

全面开放后的Predix类似于工业的安卓系统，各家企业都能通过Predix开发定制化行业的应用程序，通过集群的力量，扩大工业互联网生态系统。

GE和思科合作在思科网络产品上集成Predix软件，和英特尔携手为边缘设备开发参考架构，并于多家跨国运营商进行合作。

简评：工业互联网理念的重要落地。路径清晰地体现为先统一自己内部各产品线的软件开发平台，再对外开放拓展吸引外部开发者。

请注意，企业应用市场很难形成类似于iOS和Android那样的网络效应。企业市场的开发者与消费市场非常不同，很多开发者就是客户自身的IT部门。

比如，Salesforce号称最成功的Paas云平台，有150万开发者，但appexchange上面只有3000多款应用，因为大部分应用开发者是面向内部需求的。

该平台面临来自工业4.0阵营的西门子的竞争。在工业领域两者量级相当，但从生态构建能力来看，得益于美国遥遥领先欧洲的IT产业，如Intel、AWS、微软、思科等巨头，GE具备战略优势。这是国战。

（二）用友：不是软件的Saas化，是业务的平台化

用友的战略是企业互联网战略，从三条主线重构了三大业务板块，一是软件，二是企业互联网，三是互联网金融。2016年上半年，软件同比收入增长10.0%；云服务实现收入4083万元，同比增长200%；金融服务实现收入7175万元，同比增长224%。

要说的是第二块业务。企业互联网服务并不等于企业软件的Saas化。它的业务方向聚焦财务、营销、人力资源以及企业协同，但收入模式非常多样，包括应用服务收入、运营服务收入、平台服务收入、数据与信息服务收入以及其他增值服务。

这个板块的业务模式，都具有浓厚的双边平台属性。

“易代账”累计有超过2,600家服务商加入财务O2O服务平台，为小微企业提供代理记账、工商注册等各种专业服务；

“薪福社”建立薪酬、福利、社保领域的互联网B2B平台，通过平台聚集起个人端需求以及企业端的服务商，用B2B2C的模式撮合双方的合作；

“电商通”不仅管理发货、订单、渠道，并且与天猫、京东、苏宁、1688 等 19 个主流第三方电商平台的对接，帮助客户迅速实现电商化

...

当小微企业用户发现不仅能够用软件管理供销存，还能获得小额贷款；当代账公司发现使用易代账不仅能够提升工作效率，还能找到企业主顾；当企业发现用友不仅可以帮它们管好薪酬发放，更能帮助企业员工打理余财、兑换福利；当企业发现一个软件不仅能管好订单和发货，还能帮助它们一键对接多个外部电商渠道...它们与用友的关系就被重构了

简评：产品向运营转型，运营的不是软件，是业务。因此，业务模式设计比软件功能设计更关键。

软件企业转型有两个价值追求：一是服务的产品化，驱动力是降低产品部署的边际成本，最好都像Windows，边际成本为0；二是项目的运营化，驱动力是提升业务的边际收益，最好和消费互联网一样，坐享网络效应。

可能会有人说运营转型主要是提升客户粘性、提升客户全生命周期价值。但更确切、更具体的目标，应该是通过业务模式创新获得网络效应，这样客户粘性自然出来了，而价值却并非一定从该客户捕获。

对双边市场的任一边，软件企业从传统意义上的卖方变成了资源输入方，附着于平台上的一方使平台对另一方更具价值。比如，对具有代账需求的传统企业，不再仅提供代账软件，是带着大量代账会计资源而来，对于会计群体，则提供专业社区和商机社区。对于具有营销需求的传统企业，不再仅提供营销管理工具，而是带着大量自有、第三方营销资源而来。

详见传统软件企业转型路径：理论、案例与讨论

（三）红领：大规模个性化定制后，布局C2M生态

红领在2014年就非常知名了，有不熟悉的，可参见写于当时的数据供应链驱动企业与消费者协同 1.2节。这里要谈的是它的最新进展。

它的业绩还不错，收入、利润都是150%增长。国内知名度不高可能是因为主要客户都在欧美。

但它已不满足于做一个服装大鳄了。它要把他的理念和技术输出，给其他人提供C2M解决方案，并基于一个共性的承载平台，演化成一个跨界的C2M生态。复星投资30亿支持它做这个事情。

这个战略落地下来就是酷特智能平台，也是开放式的平台，包括技术服务、金融服务、生产平台、电商平台等功能。目前还处于消费者流量、企业资源、大数据资源快速吸引、快速聚集的发展阶段。

已成形的是酷特科技和魔幻工厂。

魔幻工厂这款APP在2015年上线，是红领C2M直销平台的战略性产品，消费者在APP上不仅仅是购物，更是“造物”。同时，小企业、创业者、设计师等都可以在上面注册，但这些注册的主体要为红领带来更多的消费者流量。我下了这个app看了下，体验还不错，喜欢正装的同志们可以体验下整个定制流程。

酷特科技主要为服装、鞋子、模具等其他制造厂提供SDE工程（源点数据工程，是沉淀了红领思想的软件产品）和方法论，提供定制化全生命周期的技术解决方案，帮助其他企业改造生产模式和生产流程，从这方面主要是为C2M商业生态的构筑积累企业资源。这个类似于咨询公司和传道士了，想用思想影响异业者，使其加入红领生态。

简评：红领在C2M上的影响力巨大，但要把理念和方法论“产品”形成客户粘性（按照上一篇的说法，叫把那些M客户运营起来），可能还缺乏一些杠杆，需要用更大的胸怀去寻找战略盟友。

目前它的生态里面最缺的是流量。红领火在M端，取经拜神的特别多，但在C端没什么积累。做解决方案，就是想借这个波段把M尽量拉进来。听说签约做C2M改造的企业很多，但在传递完知识后，用什么把这些企业留在生态里呢？

花大力气去接触这些企业，是因为光环效应当期不用，过期作废。但闭环还没打造好的时候就去冲量是不合算的，因为投了成本但成果沉淀不下来。没有闭环，这是传统企业向平台转型时的重大挑战。

所谓C2M生态，在红领的老本行里面我认为是可行的，把更多的设计师和客户整合进来，线上线下整合进来，还有很多事情去做，而跨界生态恐还需等待。

然而，这是个悖论，仅仅做西服定制肯定上不了量，于是需要整合更多的互补品类...这让我想起前一段研究的小米横向互补的生态策略...小米这么强势的C端都带不起来所谓的生态链，红领我不知道凭什么...

另，家族企业的模式和对政府褒奖的过于强调，让人颇觉不妥。希望复星能帮助管理团队更职业化。

下：平台分析

案例介绍完了，微言大义，谈谈平台，扯远了大家包涵。不过，这才是文章的开始，要不是为给理论研究积累点素材，关注这些八竿子打不着的事儿作甚。

手握锤子，看什么都是钉子。也对，我打定主意去做平台生态的博士研究，就是觉得这世界钉子太多了...见猎心喜？也不对，现在是锤子还没练出来，还得多碰碰钉子...没事儿找抽？

（一） Predix

仅就现阶段而言，Predix是技术平台，通过整合更多的共性功能为应用创造范围经济，即使从内部平台走向了外部平台，也只是范围经济的扩大。

业务模式上，与其说android，反不如说iOS，因其开放对象主要是“开发者”，不是“终端商”。但正如前文所说，企业应用市场的网络效应不能照搬消费市场的经验，它难以借助平台“另一端”为客户创造价值，也就是难以享有间接网络效应。

我们曾辨析过如何识别平台的真伪与好坏，按照这个标准Predix不能算平台。但实业界对平台一词的理解根深蒂固地与范围经济划了等号，并且理论界也存在不强调间接网络效应、只强调互补性外部创新的平台学派，所以很难把Predix排除在平台之外...恰好，魏祎、朱武祥等提出了”单边平台“的概念，以区别于下面要谈到的”双边平台“，也算形象恰当。

未来，Predix也许会享有直接网络效应。和微信用户们相互需要一样，部署了Predix的机器可能逐渐发现联网分析的好处，进而推动不同企业、不同行业Predix设备的互联。这些机器之间会彼此创造价值，predix坐收其利。

梦想是要有的，万一实现了呢...很多人都在做万物互联的梦，包括我。但我现在清楚梦想与现实的区别。

更残酷的是，其实这和万物互联是否实现无关，即使万物互联了，但平台为何是你？我是电信行业研究出身，那是网络效应理论肇始之地，我也曾天真地认为像人与人之间的话音网络和社交网络一样，机器与机器、数据与数据之间构建一个底层平台，就可以重现网络效应了。

但是，我现在明白，话音和微信能够达到的高度，是因为人自带社交“应用”，凑一块就喜欢唠叨，总能找到唠叨的事儿，和提供的工具是电报、固话、移动电话还是微信无关。但你现在开发一工具，把机器与机器凑一块，数据与数据辏一块，能发生什么？

所以，万物互联、数据互联这些事儿呀，没有底层的基础设施不行，只有底层基础设施更不行，无论是网络、云计算还是大数据都不行，因为你首先得给人家制造唠叨的机会呀，这靠的是应用场景和算法。

问题就来了，话音和微信可以做到直接网络效应，准确地说是内化直接网络效应，是因为没人和它们抢，用户是不会和你抢的。但在万物互联上，做基础设施的怎么抢得过应用呢？

管道化在产业互联网比消费互联网只会更严重。基础设施能够做到范围经济，支持应用百花齐放而边际成本不增，已经很不错了。

很有意思，我问你干嘛的，你若说做平台的，那我就知道你成不了平台，你若说做应用的，那我会感兴趣你这个应用是否可能做成平台。

当然，GE不仅仅只做Predix。

（二）用友

GE要成为Top10的软件公司，红领要把方法论固化在SDE软件里去，软件出身的用友却在转变基因，向互联网运营迈进。

什么叫运营？我的理解就是以资源、资产价值最大化为目标的一个持续迭代的过程。满足需求的方式、使用资源的方式有千万种，运营的核心是要找到收益最大化的那种。只有产品还不够，还得有业务模式。

为什么我在前面说这个业务模式就是平台？因为平台正是把你的资产价值最大化的途径。平台成为通用战略的必然性，一般从消费者需求的个性化来推导，这里从供应商逐利的角度，也可以说通。

用友的资产是：十几年沉淀的近200万家大中小企业客户，以及遍布全国各级城市分销网络和服务网络。怎么把这些资产盘活、保值增值呢？

从保值的角度，得进一步增加客户对用友的依赖性，让它们源源不断地购买用友的产品&服务。因此，产品得跟上时代。用友企业互联网业务传递给客户的价值主张非常清晰，下面是2014年的版本。

从增值的角度，应该给这些资产加杠杆撬动更多收益。比如，还有谁对这200万客户感兴趣的，我都可以帮它去对接。在企业用户购买其他服务时，作为对接人的用友也可以分一笔。这是朴素的商业思维。

平台模式可以很好地同时实现这两个意图：这个其他服务不是别的什么，正是满足企业互联网价值主张所需，而用友却不具备的产品&服务。对于保值而言，由于客户可以从用友的软件接入这些社会资源，会提升对用友的评价；对于增值而言，用友对外部产品&服务不仅起到渠道作用，从而可获取更多溢价。

这并不是显而易见和水到渠成的策略。

不显而易见，因为很多人也许会过于注重增值忽视了保值，伤了根本。比如，朴素的商业思维是交叉销售，卖什么都可以，只要能卖得出去，客单价越高越好。但是如果与客户价值主张相悖，会伤害你的品牌，资产会贬值。

或有人以为，自己购买上游资源再独立去面对下游客户，能够最大化客户资产的收益，也是误解。平台并不是转售，而是要让双边直接互动。

不水到渠成，因为引入外部资源可以增加交易量，但如果交易成本也随之大增，这个模式可能就很难成立。想把软件和外部的资源整合提供给客户，需要重新定义其软件产品。

所以，用友把企业互联网独立于传统软件业务，并且大量引入互联网人才而非传统软件人才来开展相关业务。业务本质确实不同。

通过一款款产品，平台撬动作用初显。比如，对接企业的营销需求，其产品“红人点点”聚合了180万的微博、微信、直播达人...包括前面提到的代账会计、人力资源服务等，都不是IT资源，是企业服务资源。

同时，这些产品对内与用友企业信息化产品如ERP、CRM、企业协作等对接，对外与微信、微博以及几乎全部主流电商对接，切实履行其价值主张。

在企业市场做平台，这个思路要比依托Paas平台做应用生态靠谱。Paas平台用友也有，但不能指望靠它去构建生态。要深入业务逻辑，用业务思维而非IT思维来开展运营：整合资源、迭代产品、服务用户。

不过，企业互联网平台会比消费互联网平台慢，得有耐心。比如猪八戒，这家企业定位于做企业创意服务领域的淘宝，用了10年时间才整合了足够的创意服务资源，成为该领域的隐形冠军。

我在想，如果去问王文京，用友是在践行企业互联网战略还是平台战略呢？我想他更可能回答是前者。企业互联网有明确的客户需求和价值主张内涵，而平台只是一种业务模式，或者说叫套路。

平台理论的发展，有脱离具体业务逻辑谈普遍规律的倾向。是理论化的需要，但现在可能还早了一些。

（三）红领

红领憧憬的C2M生态，大致是一个以用户数据为核心的三边平台，一边连着用户，一边连着设计师，一边连着林林种种的生产商。但现在的问题在于，这三边一个基础都不具备，平台应如何启动呢？

目前红领自己具有西服正装的用户数据库，这是多年线下销售沉淀而来。能够把这个数据库搬到线上，通过魔幻工厂吸引消费者，瞄准正在崛起的中产阶级构建终端品牌，这已经很有想象空间。

品类太单一，app大红大火的可能性不大。如果能够深度联合几个品类，形成中产阶级定制化生活方式的品牌定位，这个想象空间可以扩大一倍。

同城的海尔早期采取管理注入的方式并购各地濒临倒闭的工厂，激活休克鱼，迅速做大。红领也应该多放一些心思在经营和资本运作上，在少数相关品类如女包、化妆品、皮鞋物色合作目标，专注研发适用于这些行业的C2M解决方案，而不是四面出击，摩托车、电子产品生产商的项目也接。

基于品类扩充和互联网运营，未来三年，红领从2015年的150亿左右增长到500亿，魔幻工厂APP做到几千万活跃用户，年订单100亿应该非常轻松。同期另一个战略目标是把设计师群体做大，由第三方设计师创作的款式应产生20亿左右收入，运营着中国最大的服装设计师社区（该领域也可考虑收购）。

这时，对于其他的C2M厂商，红领可以有三个控制点或诱饵：高价值流量、设计师资源和云端软件解决方案。这比现在单纯以布道者的形象去说服它们加入平台会好很多。

2018年，C2M会成为主流模式吗？无论从供应侧还是需求侧看，恐怕都很难。这对红领是好消息，这是时间窗，可以让领先优势更为稳固，同时苦练内功，现在名声在外，但内里还不足以撑起一个生态。

尤其是管理能力，对于一个从OEM转型过来的企业，要抓住当前的机会走出一波不负如来不负卿的增长曲线，太多能力欠缺了。

总之，基于对产业演进阶段的冷静判断，平台和生态发展要有节奏。在此过程中，资本战略和团队能力建设战略要匹配上。

end.