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企业培训不能盲目，需求分析需要系统性的框架，这也是培训体系构建的初衷。华为每年都支付千万的咨询费给IBM。越是良性发展的企业，就越是看重企业内训。
维度一：基于企业文化的培训需求 企业文化是企业每个员工共有的心智模式和价值理念的集合，无孔不入。无论是公司老板，还是HR，都必须非常重视企业文化的培训。 企业文化培训不能是单纯的灌输，也不是唱唱歌搞搞活动。如何通过行动让员工感受文化是企业文化落地的重点。华为非常重视企业文化，2011年的马电事件，华为在内刊连续多期多版刊登客户投诉信和深刻反思，剖析问题，强化组织文化意识。 维度二：基于战略发展转型的培训需求 不得不说，越大的企业变革或转型就越困难。那些能够快速适应环境变化的，都是内部上下一心，行动性极强的企业。 如何统一内部员工的认识，明确同目标的差距，找到行动的路径，采取行动并持续前进，是组织战略变革后最为关注的问题。这个困惑当年华为也遇到过，但华为就像勇敢的陈不占一样，虽然知道这么做有风险，但是如果不做管理变革与优化，华为可能永远都起不来，为了让风险降到最低，所以华为请了全世界最顶尖的咨询机构帮他们完成一系列制度体系流程规范。 维度三：基于人才梯队建设的培训需求 把人作为资源并非是要把人降低到物的地位，但是在保障公司持续创造价值方面，持续的人才供给常常是限制性的因素。 人才梯队建设需求的核心是要打造一条人才供应链，这个供应链能源源不断地输出组织所需的人才，虽然并不是也没必要所有人才都只能由内部培养，但内部培养的人才更能避免文化冲突、提高归属感、降低成本和风险、并激发员工士气。 《苏宁：背后的力量》一书中提到，苏宁针对不同岗位、不同层级的需求，制定了完整的“EAB梯队”，明确接班人计划。人才的持续输出决定了企业的可持续发展。
维度四：基于职业生涯的培训需求 如何满足员工职业生涯发展的需求？这是培训最基础的问题，却也是永恒的问题。员工往往在职业生涯过程中的新入职、晋升、转岗和成熟的关键时刻，会出现不胜任或想要更进一步的情况，这时需要组织及时且强有力的支持。
如果员工新岗位初期未能好好掌握工作要领，往后的工作难免会走“弯路”，效率和绩效也会大大降低，还会为公司带来不必要的风险。如果胜任岗位后想往更优秀的方向发展，也需要组织的支持和培养。培训必须有效嵌入员工职业生涯规划，对职业生涯的关键时刻予以支持。 维度五：基于绩效改进的培训需求 组织绩效提升是当前企业培训面临的最大的挑战之一。组织绩效不佳的原因既有来自外部环境因素，也有内部管理因素，和人的因素。相对而言，外部环境因素和内部管理因素的可控性不强，因此，可通过提升人的能力达成绩效改进。 企业通过对员工个人开展绩效管理，一方面起到激励员工的作用，另一方面，通过对绩效考核结果的分析，发现工作中的不足，分析员工能力的差距，并基于对绩效差距的分析制定员工提升和发展计划，帮助员工提升个人能力，促进个人绩效的提升，支撑企业绩效提升目标的达成。 在分析培训需求时，以上要素必须全部涵盖，多数企业的培训体系（包括企业大学），均遵循此框架逻辑构建，例如：
腾讯学员培养体系
三星集团领导力培养体系
招银大学课程体系
华为大学培训项目
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