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本文由勘察设计前沿(psd-02),原创首发，如需转载请联系小编（微信号：13817682450）获取授权 文/攀成德研究部 面对未来竞争激烈且快速变化的经营环境，人力资源管理将成为勘察设计院成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。由于历史原因，我国多数勘察设计院现行的薪酬体系不足以满足对现代高素质员工的激励功能，并且由此引发出了很多矛盾，如何处理好这些由薪酬体系所带来的矛盾，就需要对勘察设计院现有的薪酬体系进行全方位的检测，从而确定相应的调整措施，这主要包括两个方面：一是薪酬体系本身的调整；二是相应员工个人的薪酬调整。 一、薪酬调整的策略基础 在进行勘察设计院薪酬体系调整时，除了要考核薪酬设计的三公（内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性）外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略： 1. 人才市场的定位 勘察设计院对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。 2. 吸引人才、激发潜能的薪酬水平 依据人才的市场定位，勘察设计院为了留住、吸引并激励人才，须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。 3. 经济承受能力 勘察设计院有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础，否则，将会失去整个薪酬调整的坚实基础。因此，勘察设计院在每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，要对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能满足公司总额的限制，或者能保证有充足的资金支撑企业的经营发展。 二、薪酬体系调整 1. 薪酬水平的调整 薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： 1) 选择调整战略和新的政策 勘察设计院总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持相对外部有竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。 勘察设计院也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区人才市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，以企业工资总额为参照，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10%；那么企业薪酬增长率就必须高于10%，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 2) 重视经验曲线规律 对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。 因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。 2. 薪酬结构的调整 薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个维度。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 1) 纵向等级结构常用的调整方法包括： 增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。 减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长，将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个，在每种类别中包含着更多的薪酬等级和薪酬标准，各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。 调整不同等级的人员规模和薪酬比例。勘察设计院可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质上是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体做法有： 其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为勘察设计院收入悬殊相对较大，尤其是生产人员和职能管理人员的收入。如果是在工资总额的范围内控制薪酬成本，减少高薪人员，降低其薪酬和福利待遇，将会收到较好的效果。鉴于勘察设计院的自身情况，这种做法很少被采用。 其二，提高高薪人员比例。勘察设计院为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。 其三，调整低层员工的薪酬比例。一般可以通过调整员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时利用率等。 2) 薪酬要素构成的调整 横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。 薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。 三、员工薪酬调整 1. 效益调整(普调) 当企业效益好，盈利增加，企业工资总额上调时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑，工资总额收缩时，全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。 2. 业绩性调整 奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏。 3. 职位晋升 4. 岗位调换 5. 试用期满调薪 6. 工龄调整 工龄调整要体现对公司贡献积累的原则，鼓励员工长期为公司服务，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。 7. 特殊调整 这里是指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的岗位，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。 作者丨攀成德研究部 新形势下勘察设计企业“人力资源管理创新”研讨会 勘察设计企业的转型升级，伴随着一系列的创新，但所有的创新都离不开“人”，人力资源是勘察设计企业最重要的资源。业务模式创新需要人才结构的改变，技术创新、管理创新需要人的观念、行为的改变，体制创新更要以人为本。 面对外部环境的快速变化，如何做好人才的选用育留？新形势下人力资源管理有哪些新的挑战？新生代、90后知识型员工需要什么样的管理方式？ 如何做好人力资源规划，支持企业的战略落地？如何建设员工职业发展体系，引导员工和企业共同成长？如何完善员工培养体系加速企业人才梯队建设，在满足员工能力提升诉求的同时提升员工对企业的忠诚度？ 为什么员工对企业的薪酬分配多有不满？提升薪酬满意度应该从哪些方面入手？随着深化改革的推进，如何设计以岗位分红、股权激励为基础的中长期激励机制吸引、保留骨干员工？ 为什么大多数企业的绩效考核都流于形式？是制度设计本身的原因还是执行的问题？如何让绩效管理真正发挥作用？如何塑造绩效导向的企业文化？ |
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