别为绩效做绩效

别为绩效做绩效

蓝鸟bird 订阅

2016-10-28 04:10·阅读 838·评论 28

本话题来自：如何做好员工绩效考核实施细则及结果运用？ 收起↑

　　我们是内陆一家民营企业，主要做保健食品的研发、生产及销售，公司有一百多号人，效益不错。为了提高员工的积极性，年中公司调高了工资，但也对薪资结构做了修改，即加入了绩效考核机制。
　　因为公司从没有实行过绩效考核，所以自7月份提出这个主题以来一直多有言论。员工说：这样就是为了多扣钱；部门主管说：这就是增加工作量，而且还只会是走形式化，因为考核根本做不到公平公正。从老板提出考核到现在已经3个月了，大家还一直在为考核细则能不能量化，结果到底公不公平议论不休。也有人私下跟我说，我这样会慢慢被做死。
　　现在请各位大咖支招，像我们这样的企业到底如何才能将绩效考核完美地开展起来？如何才能做好员工绩效考核实施细则及结果运用？

     关于绩效考核，一直以来都有两个观点，正方认为绩效考核有用论，反方认为绩效考核无用论。先不做评论，因为这个题目有点大且旧，就象评论人性是善还是恶的问题，想要让人完全信服，确实难度很大。应该是在十年前吧，绩效考核刚出来时，象一阵旋风，席卷了中国企业。可是十年过去了，圈内做绩效的HR扪心自问，有多少企业能坚持做下来，就算坚持下来了，又有多少能达到预期目标呢？

    所以，要做绩效考核前，先回答下面几个问题：

    1、绩效考核的目的是什么？

    2、绩效考核应具备什么条件？

    3、如何让大家接受绩效考核？

    4、如何保证绩效考核不走样？

    5、绩效考核结果如何应用？

    6、如何进行绩效改善？

     如果没有回答上面这几个问题，就不要轻易做绩效考核。下面是个人观点，仅供参考：

     一、绩效考核的目的是什么？

     1、绩效考核其实是绩效管理的一个环节。绩效管理一般包括：绩效目标的制定、绩效管控、绩效考核、绩效结果应用、绩效辅导和改善。我们狭义的称之为绩效考核。一个企业要做绩效管理之前，必须要弄明白，为什么要做绩效管理，如果你的企业没有必要做绩效管理，就不要急着去做。那种为做绩效管理而做绩效管理的作法，实为不可取。

     举个例子：十几个人的小公司，其中还有的是股东和合伙人，团队处在初创阶段，都是肩膀扛着脑袋玩命干的主，弄一个绩效管理，意义不大。

     2、绩效管理的目的可以归纳为12个字：提高效率、提升业绩、增加利润。

     二、绩效考核应具备什么条件？

    企业处在什么样的阶段需要导入绩效管理，个人认为最少应该符合以下几个条件：

   1、企业组织架构基本稳定，运营模式相对成熟。

   2、企业制度和流程健全相对健全，基础管理工作相对扎实。

   3、人才储备有一定基础，人员配置相对合理。

   4、培训机制相对健全。

   5、整体薪资应处在行业内一定水平。

   6、管理人员具备较高管理水平，能充分理解绩效管理理念。

   7、企业文化有容错空间，员工间沟通顺畅。

   三、如何让大家接受绩效考核？

   绩效考核对员工有什么好处？员工能在心底接受它吗？所以，在做绩效考核前，要进行顶层设计和规划。员工心里会有一杆秤，做了绩效考核，收入会比原来高吗？付出了努力能有回报吗？员工不仅会纵向比，还会横向比，某某人和我干一样的活，出一样的力，工作质量和业绩都一样，凭什么他拿的多，我拿的少？

     孙子兵法上说：上下同欲者胜。企业有没有将企业目标和员工目标统一起来，将是绩效考核成败之关键。

     四、保证绩效考核不走样？

     1、绩效目标要制定准确，绩效指标要分解到位。每个企业、部门、岗位的绩效目标是不一样的，要组织全员共同参与制定，只有将那些与组织绩效和公司业绩相关的那些关键绩效梳理出来，转化成可考核的绩效指标，绩效考核才有意义。在操作过程中，部门负责人承接公司绩效目标并根据部门职能职责进行分解，转化成部门绩效指标；个人要承接部门绩效指标根据岗位职能职责进行分解，转化为岗位绩效指标。

      2、绩效工具要简单实用。绩效目标有了，如何选用绩效工具是重中之重，绩效目标能否清晰明确，能否可衡量被量化，绩效评估和考核是否简单实用，考核结果是否准确，都是影响绩效管理能否顺畅的重要因素。假如我们在做绩效考核时，要备录提供大量的绩效数据，在进行评估时要设置复杂的计算公式，在绩效评估时要层层签字走流程，那么这样做是既浪费成本又影响效率，就会适得其反。因此不要让绩效考核成为绩效浪费。

      3、培训要到位。人力资源绩效管理负责人要制定培训计划，有针对性的展开培训。一是人力资源部组织各部门负责人进行培训，培训如何进行绩效管理，掌握绩效管理方法；二是各部门绩效考核执行人员要深刻领会操作要领和方法，能灵活准确应用；三是全员都要培训绩效管理流程，自觉转换角色，参于绩效管理过程。

      4、思想要统一。员工要扫清思想障碍，充分理解和自觉配合。上下要进行沟通，形成共识，切忌搞一言堂、一刀切管理，强制执行，顺我者昌，逆我者亡。

      五、绩效结果如何应用？

      1、设置过渡和试运行期。绩效管理在运行时，难免会有差错、出问题，要将问题罗列出来，进行修正和改进。在试运行期间，充分磨合各部门之间的配合度，也让员工有一定的适应期。

      2、考核结果应根据企业实际情况进行应用。可以将绩效结果与奖金、加薪挂钩，可以与晋升/降级挂钩，也可以与其它激励挂钩（比如：提供培训或旅游等福利）,甚至可以有些负激励（罚作俯卧撑、洗车什么的）。

      六、如何进行绩效改善？

      绩效改善是绩效管理的重要一环，通过绩效辅导，充分沟通，找到改进方法，进行绩效提升。首先要建立绩效辅导机制。主管领导要在绩效结果出来后，第一时间与员工分享和分析，对于存在的问题帮员工一起做分析，找到改进方法。其次是做好跟进工作。在下一个绩效管理循环中，及时发现问题，及时纠编，做员工的好教练。

     亲，如果做到了上面6点，相信会给你在推进绩效工作时增强信心。

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