浅析国际工程项目管理模式

工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架。请注意，这不是绕口令，这是对工程项目管理内核的集大成之抽象总结。有没有感到不明觉厉？管理模式决定项目各参与方的职责，义务和风险分担，因而在很大程度上决定了项目的投资、进度和质量，所以它对项目的成功至关重要。工程咨询方应了解和熟悉国际上通用的项目管理模式，才能为业主选择项目管理模式，做好我们的管家职责，在项目实施中协助业主方完善项目管理工作，好吧其实它挺像绕口令。

在国际上，各个国家、各个国际组织、学会、协会以及专家学者对工程项目管理模式分类不尽相同，我们从工程项目的合同关系、组织管理关系、融资方式的角度，分别介绍国际上比较成熟和一些新发展的工程项目的管理模式。

一、按照工程的合同关系分类

1）设计—招标—建造模式Design-Bid-Build (DBB)

DBB 模式，是 Design-Bid-Build 模式的简称，是传统的项目管理模式，该模式将设计、施工分别委托给不同的单位承担，其最大的一个特点是工程项目实施的顺序不可改变，必须按照设计—招标—建造的顺序线性前进，一个阶段的工作完成，另一个阶段才能开始。

DBB 模式由业主和设计单位签订专业服务合同，由设计单位负责前期的各项工作，包括前期策划和可行性研究，待项目评估立项后，设计方才能进行设计工作。在设计工作进行的同时，进行施工招标准备工作，并在设计单位的协助下，选择报价最低或者最有资质的投标人作为施工总承包商，签订施工总承包合同。然后再由施工总承包商分别与材料供应商、设备供应商、工程分包商订立相应的分包合同并组织施工阶段的实施。DBB模式的组织结构图1所示。

图1 DBB模式的组织结构图

DBB 模式在国际上应用非常广泛，世界银行、亚洲银行贷款项目，以及以 FIDIC合同条件为依据的项目均采用这种模式。在我国，这种工程项目管理模式已经被大部分人所接受并实际应用，国内建筑市场上普遍采用的“招投标制”、“项目法人制”、“合同管理制”、“建设监理制”等基本上都是参照这种模式发展起来的。

2）设计—建造模式Design-Build(DB)

（1）通用的设计-建造（Design-Build，DB）模式

DB 模式是一种简单的工程项目管理模式，业主只需要说明项目的原则和要求，并在此基础上，选择唯一的实体作为设计—建造总承包商，负责项目的设计与施工安装全过程，并对工程项目的安全、质量、工期、造价全面负责。这种方式的投标和签订合同是以总价合同为基础的，其基本特点是在项目实施工程中保持单一的合同责任。设计建造总承包商需要对整个项目的成本负责，他首先选择一家专业的设计机构进行设计，然后用竞争性招标方式选择分包商，或者是使用本公司的专业人员自行完成一部分或全部工程的设计和施工。DB模式的组织结构图如图2所示。

图2 DB模式的组织结构图

业主方聘用工程师（FIDIC“新黄皮书”）或业主代表（美国AIA合同条件）进行项目管理，管理的内容除了对施工管理外，对设计也要管理，在通用的DB模式中，承包商对整个工程承担大部分责任和风险，这种模式可用于房屋建筑和大中型土木、机械、电力等项目。

一般而言，DB 模式适用于规模和难度较大的工程项目。对于把建筑美学方面作为重点，而工期和造价方面不太重视的纪念性建筑或新型建筑，不适宜采用 DB模式；工程各方面不确定性因素多，风险大的项目，不适宜采用 DB 模式；技术简单。设计工作量少的项目，也不适宜采用 DB 模式。

（2）设计-管理模式（Design-Manage，DM）

设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程项目的管理模式。业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以是设计机构与施工管理企业的联合体。

设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图3）：

形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施进行管理。

形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。

图3 DM模式的两种组织结构图

DM可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度，设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。由于设计-管理公司往往对工程项目管理能力较差，因此可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出了更高的要求。

（3）更替型合同模式（Novation Contract，NC）

更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的内容，除施工外，还包括承担全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。组织结构如图4所示。

图4 NC模式的组织结构图

NC模式既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主方减轻了风险；后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理也较易操作。

NC模式下业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，因为设计合同转移后，变更就比较困难；在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。

3）设计-采购-施工/交钥匙模式（EPC/Turnkey）

EPC（Engineering  procurement  construction）模式，即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC模式的组织结构图如图5所示。

图5 EPC/Turkey项目管理模式组织结构图

FIDIC《设计-采购-施工（EPC）/交钥匙合同条件》（1999年第一版）（银皮书）即适用于这种模式。这种模式与前面所述的通用的设计-建造模式类似，但承包商往往承担了更大的责任和风险，由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理，不再设置工程师。EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。

二、按照工程项目的组织管理关系分类

1） 建造管理模式Construction Management(CM)

建设工程管理模式又称阶段发包模式（Phased Construction Method）或快速轨道方式（Fast Track Method），最先在美国产生，是在国外较为流行的一种合同管理模式。这种模式采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。其基本思想是：由业主委托一个 CM 承包商，采用有条件的边设计、边施工，即快速跟进的生产组织方式进行施工管理，指挥施工活动，并通过各阶段设计、招标、施工的充分搭接，尽可能的使施工早开始，以加快工程建设进度。

CM 模式与业主通常采用成本加酬金的合同模式，根据合同关系的不同，分为代理型（CM/Agency）和风险型（CM at risk）两种模式。代理型CM模式中 CM 单位只是业主的咨询单位，为业主提供 CM 服务，业主直接与多个分包商签订工程施工合同。风险型 CM 模式，是由 CM 单位与各分包商签订合同，业主一般不与分包商签订合同，CM 单位向业主保证最大工程费用 GMP，若实际工程费用超过 GMP，则超出部分由 CM 单位负责。

CM模式的工程实施示意图及组织结构图见图6、图7。

图6 CM模式工程实施示意图

图7 CM模式的两种组织结构图

2）项目管理模式Project Management（PM）

PM模式，又称项目管理模式，是指工程项目管理企业（简称 PM 公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其职责范围包括项目的可行性分析和策划、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理以及竣工验收和试运行等各项工作，PM 合同是委托合同，业主可以随时根据情况调整对 PM 公司的委托范围，PM 公司依照合同约定在职责范围内开展工作，并承担相应的管理责任。PM模式的组织结构图如图8所示。

图8 PM模式的组织结构图

目前，PM 模式作为一种新型的工程管理模式正越来越多的被应用于我国的工程实际中。从国际上来看，PM 公司提供的项目管理服务贯穿了从项目前期到项目实施各阶段直至竣工验收全过程，但我国现阶段的项目管理还主要应用于项目实施阶段。

3）项目管理承包模式Project Management Contracting (PMC)

PMC是指业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化的管理。PMC在国外也常简称为管理承包（Management Contracting，MC）

项目管理公司先与业主签订 PMC 合同，然后再与各分包商签订合同，在这种模式下，由项目管理公司负责对工程项目进行计划、管理、协调、控制，为业主提供工程管理服务，而工程项目的具体实施则由各分包商完成。

在项目前期阶段，项目管理承包商代表业主进行前期管理，包括：项目前期策划，可行性研究，项目定义、计划、融资方案，项目实施方案，编制招标文件，完成项目招标、评标等。在项目实施阶段，项目管理承包商负责项目的全部管理、协调和监督工作，由各项目分包商负责完成项目的详细设计和工程施工，直至项目全部完成，PMC模式的组织结构图如图9所示。

图9 PMC模式的组织结构图

英国土木工程师学会（ICE）认为：对于复杂的设备安装、或包含大型设备制造安装的综合性工程项目，如工业生产制造基地、核电站、大型综合性商业楼群等，涉及跨行业的多个技术领域，必须由不同专业的很多承包商分别提供制造供货、安装施工、调试运行等专业服务。当业主缺乏足够的技术资源和能力协调管理这样数量很多的跨专业合同时，可以委托一个“管理承包商”，组织各个专业合同的招标，并全面组织管理工程。但在道路、桥梁、房屋建筑等以土建工程为主的基建项目上则很少采用。

三、按照工程项目的融资方式分类

1） 建设-经营-转让模式Build-Operate-Transfer（BOT）

BOT（Built  Operate  Transfer）模式，即“建设—经营—转让”模式，兴起于20 世纪 80 年代，是政府吸引私营机构来承建国家公共基础设施项目的一种融资方式。政府与私营机构形成一种“伙伴”关系，通过提供一定期限的特许权协议，将本应由政府承办的公共基础设施建设交给私营机构负责，由私营机构负责项目的融资、建设、经营和维护，并根据特许权协议在规定期限内经营项目获取利润，特许期结束后，将项目完整地、无偿地交还给政府。特许权协议在 BOT 模式中占有关键性的地位，因此 BOT 模式也称为“特许权融资”模式。BOT的典型组织结构图如图3-10所示。

图3-10 BOT模式典型结构图

根据世界银行《1994 年世界发展报告》的定义，BOT 模式在推广应用中至少衍生出以下几种建设方式：①标准的 BOT 模式，即“建设—经营—移交”方式；②BOOT 模式，即“建设—拥有—经营—移交”方式，指私营企业在项目特许期内既拥有项目的经营权，又拥有项目的所有权；③BOO 模式，即“建设—拥有—经营”方式，指项目开发商负责建设并经营某项基础设施项目，并且不将项目移交给政府；④BIT 模式，即“建设—租赁—移交”方式，指政府将某项基础设施项目交给私营机构建设，在项目运营期内，政府成为该项目的租赁人，私营机构获取租赁收益，并在租赁期结束后，将项目全部移交给政府；⑤此外，还有BOOST（建设—拥有—经营—补助—移交）、ROT（改造—经营—移交）、BT（建设—移交）、BTO（建设—移交—运营）、IOT（投资—运营—移交）、ROO（移交—运营—拥有）等模式。

BOT 模式是政府职能与私人机构功能互补的历史产物，特别适应于国家近期急需建设的大型基础设施项目，这些项目要求投入大量的资金，且技术要求高，完工期限紧，往往要求在设计和概念上提出新的构思。因此，BOT 项目的融资对象一般是资信可靠，实力雄厚的国际公司或财团。

2）私人主导融资（Private Finance Initiative，PFI）

1992年，英国提出了私人主导融资（Private Finance Initiative，PFI），目前，它在很大程度上已成为英国政府治国的理念，并越来越广泛地被用来为政府的非资本性投资项目融资。它多被用于基础设施领域的建设项目。在英国，PFI项目，政府不再是公共设施的长期所有者，而主要是使用者。通常，政府部门提出拟建公共设施和拟获得服务的明确标准，由私营部门负责项目的融资、建造和运营。

根据英国的实践，PFI大体上可以分为三类：

（1）私营部门经济上自立的项目（Free-Standing Projects）

公共部门从规划的角度确定对项目的要求，并向私营部门授予特许经营权。私营部门完全依赖向使用者的收费回收投资、赚取利润，项目最终是否移交政府取决于是采用BOT还是BOO方式。

（2）合资经营（Joint Ventures）

公共部门和私营部门共同出资、分担成本，其中公共部门的出资可以包括提供特许贷款、参股、固定资产入股等，或上述方式的结合。私方伙伴通过竞争方式产生，对项目拥有主导控制权。双方的风险分担机制应提前明确，并遵守风险与收益对等原则。项目的成本回收和利润创造仍然依赖向使用者的收费来实现。

（3）向公共部门出售服务（Services sold to the Public Sector）

由私营部门融资、建成项目并提供服务，费用补偿（包括成本和利润）依靠向公共部门的收费。此处公共部门指政府和/或使用单位（如学校等），按一定比例缴纳费用。

公共部门可以直接购买或租用私营部门提供的产品和服务，也可以联营，或授予特许经营权使私营部门通过特许期的现金收入收回投资。

PFI模式已经拓展应用到许多领域，包括交通、教育、能源、医疗卫生、公检法、国防工程等。

3）公私合营（Public Private Partnership，PPP）

欧盟委员会将PPP定义为公共部门和私营部门之间的一种合作关系，双方根据各自的优劣势共同承担风险和责任，以提供传统上由公共部门负责的公共项目或服务。

香港效率促进组将PPP定义为一种由双方共同提供公共服务或实施项目的安排。在这种安排下，双方通过不同程度的参与和承担，各自发挥专场，包括特许经营权、私营部门投资、合伙投资、合伙经营、组成合伙公司等几种方式。

加拿大PPP委员会将PPP定义为公共部门和私营部门基于各自的经验建立的一种合作经营关系，通过适当的资源分配、风险分担和利益分享，以满足公共需求。

BOT、PFI、PPP三种模式的比较如下：

BOT、PFI、PPP本质上都是狭义项目融资，而PPP概念更为广泛，反映更为广义的公司合营长期关系（如共享收益、公担风险和社会责任），特别是在基础设施和公共服务（如医院、学校等）；PFI更强调的是私营企业在融资中的主动性和主导性。相对而言，BOT、PFI的概念更强调政府发包（采购）项目的方式，而PPP则更强调政府在项目公司中的所有权。图11、图12、图13和表1、表2从三种模式的结构、各方责任、参与程度和获益方面对BOT、PPP、PFI进行比较分析。

四、其他模式

Partnering 模式

Partnering（伙伴关系）模式起源于20世纪80年代中期的美国，是国际上一种先进的工程项目管理模式。是指工程项目的各个参与方，改变了以往的对立局面，通过签订 partnering 协议做出承诺和组建工作团队。在项目实施的过程中，以实现项目各参与方的整体利益为目标，建立完善的协调和沟通机制，强调合作与信任，以实现合理分担风险、友好解决矛盾的一种项目管理模式。

Partnering 模式具有以下几个特征：

（1）出于自愿

Partnering 协议需要工程项目参与各方，包括业主、总承包商、咨询单位、设计单位、主要的分包商以及主要的材料设备供应商在完全自愿的基础上共同签署，而非任何原因的强迫。

（2）高层管理的参与

Partnering 模式需要参与各方的高层管理者的认同和支持，由各参与方共同组成工作小组，共享资源、共同分担风险。

（3）partnering 协议不是法律意义上的合同

Partnering 协议是工作小组的纲领性文件，在工程合同签订后才会签署，主要用来确定项目各参与方的共同目标、任务分工和行为规范。

（4）信息的开放性

Partnering 协议强调项目参与各方在相互信任的基础上，共享资源。项目各参与方必须保持及时、经常、开诚布公的交流，以便及时获取工程进度、造价和质量等方面的信息。

通过以上我们如数家珍地对国际上常用的工程项目管理模式所进行的类比与分析，相信即便是吃瓜群众也会由不明觉厉转变成交口称赞了吧。总之的确是有助于建设参与方——尤其是业主方理清思路，并正确选择合适的工程项目管理模式，进而为工程项目带来直接或间接的利益。