论文摘要
伴随经济的发展，传统物流已经演变成一个包供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。物资流、商业流、信息流、资金流物资流、商业流、信息流、资金流围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的网链各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。进入21世纪后，供应链管理是企业适应全球竞争的有效途径，实施供应链管理是企业发展的必然趋势把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。
供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
以最终客户为中心是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。
一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。短缺风险供应中断造成停工待料按期完成生产任务，造成延迟供货而”原则，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。
通过供应商产能评估表对供应商的“交付”能力进行综合评价，确定是否可以满足企业当前的生产需求并是否具有扩大再生产的能力。应对供应商产能风险较好的一个方法就是——不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件采取“一品两点”或“一品多点”的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。2011发生大地震引发海啸，受灾地区拥有众多的汽车和电子零部件生产企业，停工停产众多。日系汽车企业受重创，而拥有较强开发和响应能力的美系、德系汽车企业（他们也用日本的零部件）受到的影响要比日系车企小得多。
（二）订货异常风险分析及对策
订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。
应对信息系统问题，目前比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业采用的防范措施。
多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。
（三）运输环节风险分析及对策
对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。
对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。
（四）仓储及生产风险分析及对策
（1）火灾对于仓储管理危害巨大，建立科学规范的防火安全管理是防范火灾发生的有效方法，仓库火灾保险可使火灾损失降到最低。
库存管理风险是客观存在的，既要降低高库存带来的场地资金成本又要确保维持生产的有效存储量，将存货管理风险降至最低，如何使二者达到一个合理均衡的状态？控制存货管理风险的基本思路是：在加强存货日常管理的基础上，运用ABC分析法，将存货分为重要存货、一般存货和不重要存货三类，进而对重要存货采用经济订货量模型进行管理和控制。
（五）质量风险分析及对策
无论是供应商原材料及零部件质量风险，还是核心企业生产质量风险都会对企业产生巨大影响。建立质量风险管理流程用来识别、评估和控制质量风险，它可以被前瞻性以及回顾性地应用。质量风险管理流程包括以下四个方面：
风险识别，其包含两个环节:一是感知风险,即了解客观存在的各种风险——可能发生的事故;二是分析风险,即分析引起风险事故的各种因素。
风险衡量，是在风险识别的基础上,进行风险分析和风险评估。
风险控制，分析风险是否在控制之中,风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
在风险控制分析之后,一个重要的工作就是对风险控制的情况进行审查和评价。观察系统是否有超出当时风险衡量所在状态的情况,是否有必要通过技术改进或采取其他措施降低风险。
风险预警-五级报警流程
供应商产能、运输、交货及库存管理环节上存在着一系列的风险，生产企业需要有预警机制，并有相应的预案。下面是针对此过程分析的风险预警-五级报警流程。
一级报警——产能报警
供应商评估核心企业生产计划。供应商因生产能力无法满足核心企业生产计划报警。这有两种情况：a、供应商必须对企业发布的最新生产计划进行评估，如果生产能力不能满足，需要在发布之日起一段时间内（如两个工作日）向核心企业报警；b、当出现各种不确定因素导致的短期或长期生产能力不足，无法满足企业发布的当前生产计划时，供应商必须按约定时间（如四个星期）向企业报警。
供应商报警。a、供应商在发现生产能力不能满足企业当前的生产计划时，必须在规定时间内以电话或书面形式向生产企业物流部门报警；b、供应商需每天向生产企业通报热点物料和产能问题的最新动态。
生产企业处理报警信息，a、登记报警信息；b、对报警零件或产能问题跟踪直至警报解除；c、向上级汇报最新动态；d、如报警零件有替代产品，则按照需要与供应商协调采购以弥补缺口；e、如供应商长时间不能解决产能问题，相关部门需推动企业解决问题。
二级报警——交货报警
供应商评估交货状态。当供应商因短期生产计划或突发事件（如供应商生产设备故障、二级供应商供货延迟等）无法满足生产企业要求的交货时间和交货数量时，应充分评估交货节点预计完成情况。
供应商报警。供应商须在交货前规定的时间内（如两个工作日）向生产企业报警并加速自身生产和恢复供货。
应急处理。生产企业接到报警信息，评估紧急运输能否满足生产需求，若能，则供应商安排紧急运输，若不能，则考虑零件替代或更改生产计划。
三级报警——承运商报警
承运商报警需满足下面两个条件之一：a、承运商在供应商处取货时，在发现装运差异；b、承运商可预见无法在规定窗口时间交货。当发生上述情况时，承运商需在第一时间向生产企业物料计划人员报警。
计划人员在接到报警信息后，核对库存和在途数量，确认短缺物料的短缺情况，据短缺情况确认该物料的处理方式：
评估库存和在途数量，确定可延时交货时间，要求供应商在此时间内补交货。
若补交货仍无法满足延时交货时间，考虑紧急运输，如空运。
若仍无法满足生产则考虑零件替代或更改生产计划。
四级报警——仓库报警
仓库报警需满足下面三个条件之一：a、仓库未在货物接收窗口时间接收到货物；b、仓库库存低于设定的最低库存标准；c、仓库存储零件发生生锈、磕碰或受潮等批量质量问题。
报警问题处理：
确定物料短缺情况；
确认承运商或供应商货物在途情况；
评估到货风险，若满足生产，问题关闭。若不能保证正常生产，考虑紧急运输，若仍不能满足考虑零件替代或更改生产计划。
五级报警——现场报警
当生产现场无法从仓库拉动到物料或现场物料低于最低存储标准时，现场需向物料计划人员报警。
报警问题处理：
评估现场库存维持生产持续时间；
核实物料在途状态及预计到货时间
判断是否需要采取紧急拉动，若可以满足生产，问题关闭。若不能满足，需采取零件替代或更改生产计划。
结论
现代生产企业多数采取供应链一体化管理模式，以达到互惠互利，多方共赢。但庞大的信息流、物流、资金流、自然环境、人为因素及社会环境使得供应链存在诸多不确定因素，这些不确定因素给供应链的正常运转带来很多风险。
企业如能未雨绸缪，对风险早期评估，开发预案，对企业防范风险，减少损失会带来极大益处。
五、参考文献
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[11]施先亮《》
宜顺论文网www.13Lw.com
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