海尔创立于1984年。

80年代，海尔开始做第一个产品——冰箱，用了七年的时间，把冰箱做成了全中国第一。那个时期，海尔使用的管理方法是现场的班组管理。

91年开始，海尔进入多元化战略阶段，在那一时期，海尔兼并了17家企业，产品线从冰箱延伸到了空调、洗衣机、热水器、电视等等。在这一阶段，海尔提出的“送装一体”服务模式，推动中国家电的服务体系走向一个新的轨道。

90年代后期，国家的政策导向鼓励中国的企业走出去，海尔的模式从以中国为中心逐步向国际化扩展。在国际化战略阶段的进程中，海尔始终奉行的一个原则就是“出口创牌而不是出口创汇”。

2005年到2012年是海尔发展的全球化战略阶段，从走出去，走上去，到走进去，海尔开始了三位一体的全球化运作：研发、制造、销售全部实现当地化、本土化。

从2012年开始，海尔整体步入了新的转型阶段。海尔希望把原来层级式的一种管理模式变成一种扁平化的模式，变成平台 创业小微的模式，企业原来大的职能性的组织压扁，压扁之后，平台的定位是为平台上的创业单元、创业个体、创业团队提供资源支持。

现在的海尔，连续7年蝉联全球大型白色家电第一品牌；在利润薄如刀片的家电行业，实现了“高增值下的高增长”（2015年海尔集团利润180亿）；同时，高速增长的线上交易额也印证了集团转型的成果（线上交易额：2014年-548亿；2015年-1577亿）。

到目前，在全球范围内，海尔成功进行了三次并购。分别是，2002年3月，并购日本三洋家电；2012年，分两期并购新西兰号称国宝级的家电品牌斐雪派克；今年6月6日，顺利完成对美国通用电气家电版块（GEA）的并购交割。

这三次并购，与海尔之间都有强大的协同关系。于海尔而言，跨国并购提升了海尔的超前研发能力，带来了智能化生产的尝试与革新，提升了生产效率。于并购品牌而言，与海尔的合作带了品牌影响力和市场份额的有效改善。

比如，自6月6日完成交割之后，青岛海尔与GEA的协同项目顺利推进，目前已经搭建完成了全球采购平台、研发平台、供应链平台等全球协同平台，完善海尔的全球化布局的同时，构建起了支持全球业务持续健康发展的能力。

平台的搭建是一个复杂而系统的工程，机制的确立保障了创业文化的落地生根。

“三权让渡”:海尔给予了创业团队充分的自主权，包括决策权、用人权、分配权的“三权让渡”，创业小微直接对用户负责，由用户“审批”，通过对用户价值的满足，实现小微增值。

“三化驱动”： 海尔通过资本市场化、薪酬市场化、人才市场化驱动小微开放创业。这其中非常重要的一点就是资本的市场化。一个创业团队有了idea的时候，不再是想原来一样通过反复的内部评审会和层层审批来评判商业模式，盈利模式，而是把自己到市场上去，跟外部的风投路演，海尔也变成了一个开放的资本方，一切让用户和市场说了算。

“三表价值衡量”：战略损益表、共赢增值表和二维点阵表是海尔是衡量、驱动小微创业价值的工具体系。比如二维点阵表，改变了单纯地以数考核的衡量体系，而是把个人价值和企业价值形成一个匹配。

目前，海尔通过内部孵化、孵化器孵化、投资孵化、以及大众创业万众创新等模式，实践创业平台的转型。

海尔的产融结合探索，有3个阶段。

供应链金融阶段。以财务公司为主体，主要服务于海尔集团上下游企业以及集团内部核心企业的产融结合模式。通过提供应收保理、票据贴现、买方信贷等一系列金融产品，海尔服务了4000多家供应商、3万多家经销商。目前，全国224家财务公司中，海尔财务公司的盈利能力始终保持在前5位。2015年，财务公司资产规模达到610亿（2002年成立时为37亿）。

产业链金融阶段。将链接能力、对产融结合的理解能力向外扩展，海尔申请了融资租赁牌照，小额贷款牌照，消费金融牌照（目前全国一共有15家消费金融公司，海尔消费金融是第一家也是唯一一家产融结合的消费金融公司）等等。在扩展的过程中，海尔金融服务了30多类产业链的上万家企业。

生态圈金融阶段。海尔提供两种链接模式。

第一种，将原来行业松散的利益攸关方形成统一的整体，主要从农业切入，包括蛋鸡、肉鸡、肉牛等相关的产业。

以鸡蛋行业为例。海尔通过整合，将养殖户、饲料供应商、加工商、设备供应商通过“股 债”的方式并联形成一个生态圈，使整个行业的重资产率从100%下降到50%，养殖利润得到大幅提升。

第二种，是将虚拟金融和实体经济链接起来。

由青岛市政府发起，海尔、鲁信、国信三家企业联合成立了青岛场外市场清算中心，为交易所提供统一登记、统一清算、资金管理等服务。一个大的清算平台体现了“链和聚”——链，把用户和资源链起来；聚，把平台流量和资源聚起来，最终实现交易所、投资者、银行三者共赢。

对于大企业做金融，行业内有很多不同的声音。海尔做金融不是简单的申请牌照、通过买卖资金获取利差，从而创造一种新的盈利模式。